陷入激烈竞争中的各行企业，都发现其竞争手段越来越单一，市场空间越来越狭窄。本来还可以苟延残喘的三四级市场，如今已经有众多的巨型战舰进入，无论是网络还是终端都是越来越拥挤。渠道扁平化和直销（产品直接从厂家到客户），就成为所有人的救命稻草。但变革除了面临竞争对手的堵截，其内部的秩序与平稳过渡更重要，换句话说，大家的竞争雷同时，区别就只在于看谁会先犯错误自杀。
以下就某工业企业销售渠道由代理到直销的转变，进行分析总结。本文不会对变化过程进行详细描述，而是讲述是哪些行为对结果产生了有效的影响，这样读者通过换位思考，更具有价值。同时本文也不是仅仅描写“渠道”变化，因为单独的渠道变化，而其他政策变动跟不上的话，渠道动荡会给企业带来灾难，如家电行业乐华公司在2002年遭遇的那样。
在此将该企业简称S公司，隶属于某集团销售中心，销售B产品，所在市场简称L市。
主要市场特征
1、市场竞争手段仍然以价格战为主。
①价格始终是最敏感、最重要的竞争因素之一。
②激烈竞争造成。
③对于技术含量、附加值低的商品，竞争手段往往单一，导致降价力度的大小要高于竞争手段多样性。
④出台价格策略对于时机的把握非常重要。
⑤变相降价手段趋多样化。
2、低端产品占市场主流。再多的企业、再多的品牌，取胜对手的归根到底仍旧是低价格。
3、对销售终端网点的控制难度很大。
受地理位置、经济发展水平区域差异大、单一网点的市场空间有限等因素的影响，导致网络布局分散而不均匀，城区网点比较集中而乡村网点相隔甚远，市场管理及信息反馈在准确性、及时性等方面存在不足，这极大影响了销售公司对终端的控制能力。
4、区域市场发展不平衡。
5、市场竞争不规范，影响因素有：
①对手市场竞争手段灵活：
②市场竞争，由人际关系到制度取胜。
以非正常市场开拓手段对正常市场秩序造成的破坏，在长远发展过程中，又会制约自身市场的拓展。
③内部管理不善。政策执行出现偏差，也许过错不在于政策本身或者执行人员身上，而是执行过程中的执法尺度不一。
变革过程
S公司在L市的市场运作始于2001年，形式为办事处，市场开拓手段是发展经销商，依靠经销商网络资源与资金来开拓市场，管理手段是完成协议签订任务，给与季度返利，最高者年返利可达10万元。
业务操作办法是：销售人员负责发展经销商、建立销售网络、项目洽谈、管理市场、协调发货等工作；薪酬模式是提成制，无底薪，根据所管辖经销商的销量确定提成比例，年终和劳动竞赛时成绩突出者会有相应的奖励。
人员的管理属于命令式、粗放式，主要是基于一种强力的企业文化，而非效率和效益目标。
2002年在L市部分区域市场开始启动，2003年销售网络初具轮廓、知名度开始上升，借生产线在当地投产的机会，开始渠道改革；
2004年初开始组织结构变动：办事处升格为销售公司，拥有二次分配权，在下县建立分公司，负责完成所在市场的任务分解，市场划分非常细因此力度也较大，但分公司的管理职能要大于销售职能；
04年3月取消了中间商政策，执行企业经业务员到客户的“直销”模式，主要为了达到以下目的：
1、取消了中间环节，加强对市场终端的掌控力度，同时规范市场，避免无序竞争造成混乱局面。
2、将给经销商的返利，转化为给客户让利，从而增加产品的价格竞争力。
3、取消返利，减少企业负担的成本。
渠道变革取得了很大的成果， 2003年销量为20万吨，2004年增加到82万吨，同比增长400%。
关键点
执行：
2003年开始 “执行”成为管理过程中最热门的一个词，柳传志先生说过：有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。
执行包括“干什么工作，什么人来干，用什么方法干”等内容，前两项都不是基层所能决定的，所以执行首先是管理者的工作。最终的效果，取决于“领导”，而不是“管理”，即管理者要做的是领头羊，而不是牧羊犬。
在初撤销经销商、建立直销网点的初期，业务人员在贯彻执行中心意图方面，存在着犹豫甚至逆反的心理，或者在执行过程中走形式、作表面文章。原因在于取消中间环节、直接运作销售网点与用户，势必会影响原有经销商的利益而遭到抵制，同时业务人员要直面销售工作中面临的巨大压力，在精力体力财力方面需要大量投入，习惯与惰性难以在短时间内得到主观改变的。
在此过程中，销售中心领导没有简单的通过命令，传达工作压力、销售模式转换的重要性，而是本着发现问题、解决问题的思路，对S公司的工作进行指导、协调。他们深入市场一线，花费了大量的时间、精力对业务员到区域经理的角色转换进行指导，参与业务人员招聘、与客户和销售终端进行接触等具体工作。
管理者的做法，不会直接带来销售业绩的提升，而在于身先士卒的示范，增强了职工抛弃经销商走直销的决心和力度，找到了明确的市场操作办法，理顺了思路，从而确保S公司通过变革，实现了营销管理质的突破，最终取得较好的成绩。
渠道变革的过程中，保持业务员、客户的稳定，平稳过渡是十分重要的，家电业乐华公司的渠道改革失败，就是冒然激进导致资金链、业务链断裂的案例。
交流与沟通：
交流与沟通是管理者发现问题、解决问题的最主要手段。通过交流把暴露出来的问题，解决起来更具有针对性，那些隐藏的问题才容易积累成较坏的结果。不注重细节的一刀切式管理，容易受到下属的软磨硬抗，并导致人心涣散。
为了及时转变业务人员的心态，S公司内部就企业效益、取消中间商政策、直销等进行了多次的广泛讨论，虽然区域经理持不同意见，而且最后的服从，一定程度是遵守来自上级领导的计划或者命令，但是通过讨论大家对于经销转直销涉及的利弊权衡有了很深入的认识，所以在3月中旬实行新的销售模式后，Ｓ公司在取消中间商、建立健全销售网点的实际工作中，整体执行还是比较彻底的，在增强了自身驾驭市场的能力同时，也给销售中心各区域公司创出了一条新路。
在公司日发货突破4000吨记录、投产一周年等时候，销售中心领导过来庆祝、鼓励，动作不大但激励效果明显。
基础管理工作：
基础管理工作，顾名思义，就是在工作开展的初始阶段必须做好的一些事情，是需要一点一滴的积累才能出效果，恰恰这些事情又是一些容易被忽视，或者借口放到一边的，具体包括企业经营的方针政策、机构设置、工作流程、内部分配制度、人力资源管理办法、客户资源统计管理等内容。
做好基础管理工作的关键是：①注重细节；②形成制度化、表格化；③层层落实，一步到位。
基础管理工作要做好，公司一把手的工作态度是十分重要的，必须亲历亲为。因为散漫惯了的区域经理大都不喜欢文字工作，他们若应付与扯皮十分容易，对其处置则往往超出了办事员的权力范畴。
基础管理工作必须从开始就尽可能完善，即使会花费很多时间，都是值得的，如果没有一个好的开端等事后修补，往往事倍功半，因为很多的精力与时间都花费在纠错而不是出成绩上了。
对于基础管理工作来讲，如何权衡利弊逐步达到政策的最优，要比得出孰对孰错的结果更重要。 |
