第一，局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。
有些品牌是“两头(总部企划、研发和销售终端)强，中间(执行团队)弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头”，压缩“中间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。
第二，全国性品牌做扁平化，必有庞大的终端，这就导致终端和总部存在差距。比方说有800多家店，你要是没有强有力的服务层或者中间的执行层，而直接通过总部的力量来服务、管理、培训好这些终端(也指分公司)，我认为在实战操作中非常难。如果没有做好这方面工作，产品价值链的“头”和“尾”摆不起来，终端操作人员的文化、素质、能力以及想法和总部人员的要求并不是一样的，“头”一摆终端不能跟着动。从理论上讲，通路更近了，命令下达得更直接了，不需要中间的人员来进行二次传达，但是在实际操作中未必如愿。
第三，从成本结构核算来看，不采取扁平化而增加一些中间层，一定会增加成本吗？一定会造成我们的指令下达以后被打折吗？当然，从理论上看是会增加成本的，但是在具体实践中不同的企业有不同的特点，未必就会增加成本。总之，不加分析地一味地强调扁平化管理，就会带来一些问题和风险。
姚少文(北京顺美服装公司营销总监)：对消费者的认识不够
我觉得最大的误区是对消费者的认识不够。
首先，需要加强消费者基础性研究。现在是转型经济时代，消费者需求变化也快，为什么做服装销售感觉那么累？因为新的需求新的潮流在不断涌现，你得迎合这些需求和潮流。服装业的最大问题是“迎合消费者的变化”，我觉得这应该从技术层面上来研究，应该加强对人体(包括身材、心态、情感等)的研究。爱慕内衣就很有先见之明，跟北京服装学院合作搞了个研究所来采集数据、跟踪调查，研究人体变化。
其次，需要加强对服装流行趋势的研究。其实国外对流行趋势的研究也是研究人的情绪。比方说男装在20世纪80年代流行奢华，90年代流行平淡，进入21世纪又开始流行复古。为什么人们会有复古的心潮呢？因为现在工作节奏加快了，大家都在钢筋混凝土的世界里穿梭着，这时候人的情绪就会发生变化：希望在生活中慢一些，追求心灵上的宁静、独特。所以说做服装还有一项重要工作就是研究人们的情感，这样也就可以把握流行趋势。
我觉得加深对消费者的认识，重要的是对消费者进行深层次的心理研究。一方面从宏观上要做好消费者的身体、心态、情感研究，把握消费需求，把握流行趋势；另一方面从微观上要找准自己品牌的定位，定位好品牌的消费群，营造好购买环境，做好符合顾客身份的装修、陈列、服务等工作，使这些细微之处与自己所定位的消费群体相适应，符合他们的心理需求。 |
