“收获的年份在未来。”罗建凡永远是不温不火的语速，面带微笑。这一天，派克兰帝被中国企业家杂志评选为2007年度“未来之星——最具成长性的新兴企业。不过他的语气并不轻松，“每次丰收，接下来的日子就越头疼。”
他的“小鱼”派克兰帝已经游了13年，年销售额早已经过亿，但他却还是不着急让它迅速变成一条大鱼。
派克兰帝谨慎地在一个行业内游弋，绝不跳出这个行业，但这条小鱼总是游在前面，貌似非主流。
有趣的是，总是过了许久，潜行的主流合上了这条小鱼的节奏。
没有工厂的“皮包公司”
1994年，做IT的罗建凡回国时发现，哥哥罗杰凡开办了一家儿童服装店。这家店经营的都是出口转内销的外贸货，这些性价比高的外贸童装颇受消费者欢迎。
没过多久，“兰帝儿童世界”就开出了三家店。1995年，罗建凡去往美国，准备将家搬回中国。
到现在他都记得哥哥的那个电话。有一个位于西单华威大厦的300平方米的卖场，到底要不要租下来开新店？
担心汹涌而来，“那么大的一个店，光是一年的租金，几乎用上了大部分的收入。”罗建凡的第一个反应是犹豫。
不过很快，他开始仔细回顾过去的经营思路，并且在没有任何数据支持的情况下分析了整个市场的状况：儿童服装行业个体户云集，且是个卖方市场，分析出来的结果让他有了底气。
决定租下新的卖场之后，罗建凡进一步想到，在这个卖方市场里，居然没有可供消费者选择的合适的品牌。
罗建凡感到惊讶。在美国的生活，让他对购买一个品牌的产品已经司空见惯，而这样的习惯在中国，特别是在童装行业没有得到支持。
另外一个直接让童装品牌“派克兰帝”诞生的原因是，此前销售出口转内销的外贸货，其数量很难获得保证，产品也是每一单都不相同，风格很难延续。
做IT的罗建凡彻底转换了身份，他决意进入童装行业，一条卡通小鱼被定为这个企业的品牌Logo。
一开始就做的信息系统
“外行做内行的事情，就要发挥外行的优势。”罗建凡的逻辑是，不能以通常的眼光去做童装行业，Nike、Adidas成了派克兰帝的榜样。
“中国的服装加工厂漫山遍野，我们抓两头，进行优势组合。”派克兰帝抛弃了传统的投资大、见效小的加工环节，而抓住了品牌营销和产品设计两个环节，全面向Nike、Adidas学习。
要知道，那是1995年的中国，人们很难理解这个奇怪的想法，派克兰帝一度没法与迷惑的同行沟通，甚至有一段时间里，这家公司被叫做行业里的“皮包公司”。
终于在加入WTO的前两年，人们发现中国作为服装加工的大国，处于产业链的最低端，派克兰帝这才“合上了主流”。
合不上主流的还不止这一件事情。从一开始做品牌，派克兰帝就引进了微软的信息系统。后来又不断创新，形成了自己独特的系统。事实上，一般的中国企业是企业发展到一定阶段再引入ERP系统，员工要逐步适应系统，系统要根据企业的运营情况进行相应的改进。
派克兰帝把这个过程提前到创业期。“不存在谁适应谁的问题。”罗建凡和创业团队的IT背景让这个过程变得高效且节约成本。
派克兰帝的系统，贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，加速了对市场反应的速度，保证了销售渠道的畅通，让其品牌的优势地位尽显无遗。
这是罗建凡最为得意的“杀手锏”之一，他不知道婉拒了多少希望购买此套系统的同行。
先增长品牌再增长市场
罗建凡现在更关注的是公司内部，是不是把品牌的文化真正落到了实处。“要让骨干员工分享到高成长企业的成果。”
罗建凡发现，“小鱼文化（快乐成长文化）”已经影响到了员工的行为上去了。员工内部活动改革委员会最近就接到不少员工的提议，他们想把公司的大会议室做成各种主题的空间。
最后采纳的方案是，做成一个每月都可以举办化装舞会的空间。“员工有了想法，公司就一定要给他们反馈。”不仅仅是在公开场合，私下里，罗建凡更是特别鼓励给予员工开放式的讨论氛围，以及及时的回应。
品牌可以做强，但对于市场做大的目标，罗建凡始终谨慎。
“成为中国第一童装品牌，这个机会曾经诱惑了我一段时间。”罗建凡承认，前些年有一个并购香港某童装品牌的机会，他再三考虑，最终放弃了。
理性衡量自己想要什么，不会片面为了增长而增长；获取品牌的增长，这些结论对于罗建凡来说显得弥足珍贵。
这个在早先的几年里想做一些出口生意的公司，开始变得成熟起来，除了少量的、“顺带的”一点国际的订单以外，派克兰帝的主要市场就是中国。
罗建凡的观点是，国外市场不同于国内市场，若不采取高投入的做法，很难获得高回报。因此，战略上有取有舍也就成为顺理成章的结果，国内市场的优先地位随即被确定下来。
VC关注的目光已经追随派克兰帝2~3年了，罗建凡说引入风险投资的确会是一个有意思的碰撞。不过可以想象的是，以派克兰帝的做派，激进冲刺似乎不太可能。“要找风格相近的。”罗建凡说。
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