春夏季的时装周上，那些华美的服饰往往令你眼花缭乱，却又觉得囊中羞涩。你可以有自己的解决办法——走进快速时尚品牌商店。“一流的形象，二流的产品，三流的价格”，这是一个玩转时间和成本的经典故事。
“只要有时间，我和朋友们基本保持每月来逛一次，在这里，花大牌时装的零头就能买到时新的衣服，很划算。谁也没指望要买到梦想中的高级时装，我们又不是维多利亚贝克汉姆。ZARA这样的牌子足够适合我们，”在西班牙品牌ZARA位于上海南京西路的旗舰店里，顾客佟小姐一边饶有兴致地在人群中翻看店内的新品，一边向记者阐述着她的消费观。
事实上，像佟小姐这样的顾客绝不在少数。英国《卫报》造了一个词“McFashion(麦时尚)”，前缀Mc取自McDonald’s，意思是麦当劳式的快速。ZARA、H&M 、C&A、GAP、Topshop等品牌都是倡导此风尚的佼佼者。如今，在规模超过4000亿人民币的中国休闲服市场上，这种快速时尚品牌正散发出独特魅力。
速度至上
“速度”是这些“大众时尚”品牌的不二法门，比起不那么精致的细节，McFashion的拥护者们看中的是超高频率的推陈出新。从式样的收集到设计，再到最终把成品挂在专卖店的衣架上，这个过程往往不会超过两周。
来自ZARA的一组数据被看作世界时装界的神话，也被视为所有同行业者的噩梦：24小时处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙空运至全球任何一家专卖店；以每1.5天开设1家专卖店的速度在增长；一周两次新品到货，一个月换1次橱窗陈列。最让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速。
也许一组带有对比性质的数据更能说明问题：ZARA的反应型生产配送只需12~15天，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
不仅仅是ZARA，任何一家快速时尚品牌都在追求“速度”。当你刚在伦敦时装周看中一款长裙，三个星期后便在Topshop看到类似的款式，这并不是稀奇的事。TopShop品牌总监谢泼德森曾非常自豪地表示：“如果你一周没有到访Topshop，那就将错过超过300件新的设计产品。”
经济学家郎咸平曾花了几个月时间，把服装业研究了一番，得出的结论是：2000年之后成功的服装企业，其成功之道是成为快速反应者。他分析说，一件新款服饰晚一天销售要贬值7%，早10天卖可以节省这7%，同时可以增加13%的利润。因此，用最快的速度将流行的成衣推向市场，是服装业竞争的根本。
紧跟潮流
2007年3月10日，H&M香港中环店开业当日，穿着时尚的年轻人从凌晨就开始排队，等待开幕。4月12日，H&M上海淮海路店开业，人潮涌动，进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。与其说人们在追捧H&M，不如说人们在追捧时尚。
在传统品牌努力地去预测几个月之后会流行什么的时候，快速时尚品牌却能与顾客保持同步，更快地识别和成功地抓住时尚潮流。
H&M坚持采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。且H&M与一众明星名人的合作早已让它的品牌价值和效应水涨船高。
ZARA雇佣大量的时尚观察员分布在各种时尚场所搜集最新信息，总部的设计师、市场专家和采购专家再根据这些信息进行产品设计开发。除了通过店铺的销售数据反馈，店员还在与消费者交流中了解需求以及关于新款式的各种闲话，并且每天提供报告发到总部，以及时对订单做出修改。
而Topshop则充分利用了时尚之都伦敦的优势。作为英国服装艺术设计毕业生展及伦敦时装周“新生代”奖的独家赞助商，Topshop能够获得包括服装设计师、配饰设计师、面料及平面设计师、橱窗陈列师、服饰买手等在内的大量优秀设计人员，并与他们保持长期合作关系。
寻找利润平衡点
《穿普拉达的女魔头》里有一段经典台词：“你身上那件邋遢的麻花棒毛衣……蓝色，是不是？……确切点讲叫Cerulean(晴空蓝)。有期Runway拍摄封面，需要一件这样颜色的衣衫。Oscar dela Renta便做了一批晴空蓝色的晚礼服，然后YSL也有晴空蓝色大衣……影响了每个百货公司、连锁零售店、坊间的抄袭，在中低价市场发扬光大。然后，有一天，你就在连锁店里，买了它。”
这段精彩的台词干脆利落地描述了时装业的流行发布进阶，其中的关键字眼便是“在中低价市场发扬光大”。
可以支付的价格是人们喜爱McFashion时装的主要原因。H&M公司每年要购买的服装超过4亿件，H&M不拥有工厂，但是它成功地管理着680家店、超过900个供应商和世界范围内的21个生产商。为了降低成本，H&M精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。
因为消费者买的是时尚，这意味着并不是要穿得长久，这种消费形态对产品的耐用性不会要求太高，ZARA抓住了这一点，提供品质刚刚好的产品，这可以降低产品的生产成本，并反映到相对便宜的价格上。
不仅如此，ZARA的店铺一直坚持少量发货。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。例如，伦敦城内的消费者一年平均只光顾4次服装店，但对ZARA的消费者来说，这个数字是17次。频繁的光顾还可以降低广告的费用，ZARA的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到4%。
摸索中国道路
去年以来，ZARA、H&M 、C&A等品牌纷纷进驻中国，不断加快扩张速度，国际时装巨头进军中国已是“山雨欲来风满楼”的态势。
“这些品牌的相继到来代表着中国快速时尚消费时代的到来。”业内人士分析说，“ZARA、H&M等是服饰品牌，也是商店品牌，不仅中国的服装行业会受到冲击，传统百货店的时尚消费群也会受到冲击。”
H&M公司总裁埃里克森曾表示，期待能以千万人口的上海和香港作为亚洲市场的基地，继续在中国市场拓展并进军俄罗斯、日本市场。在H&M入主中国的决定宣布当日，H&M的股票上扬了4.3%。诱人的亚洲将会成为H&M的下一个销售重心及利润来源地。
C&A(中国)商业发展总监邓蓓珊博士则表示，C&A的服饰对裁剪进行了调整，以适合亚洲人的身材。相比较ZARA和H&M完全使用与欧洲统一的版型，C&A的“中国策略”很明显。
可以预见，在很短的时间内，在中国的很多城市，我们都会听见这些品牌攻城略地的脚步声。业界也在思考：快速时尚模式能否在中国的产业环境下被复制？
有服装品牌专家告诉记者，这种模式从技术上讲并不困难，中国人不会缺乏优秀的组织与设计人才，但目前存在两个瓶颈：一方面，中国支撑快速时尚产业的市民阶层(年收入在2万~20万元人民币)占人口比例不到 10%，市场空间有限，而且还要面对国际巨头的竞争；另一方面，时尚品牌的创立和发展需要成熟的法制环境作为保障。在欧洲和北美，知识产权的保护体系较为完善，而在我国，一个热销的款式往往会在推出一周之内面临仿冒品的低价竞争，法制环境尚待完善。 |
