2006年的米兰国际时装周，如往年一样异彩纷呈。来自中国山东省耶莉娅集团的副总经理袁文坤挤在人群当中，笑意难掩。这是中国品牌首次亮相这一世界顶级时装盛会。
“现在我们的衣服全是高尖端。这裤子原来在国内只卖260多元，现在打我们自己的品牌，在海外的销售价格在1080元左右，而且每月有4万多条出口量。”袁文坤指着一款裤子说。
据联合国工业发展组织最新统计：世界级品牌占全球品牌数量不到万分之一，产品却占到全球市场的40%以上，销售额更占到全球的半壁江山。
从产品输出向品牌输出的转型，是目前中国本土企业走向国际市场最迫切需要解决的问题，也是当前本土企业所面临的最大挑战。未来市场的竞争，主要是品牌的竞争。很多本土企业已经开始制定雄心勃勃的海外拓展计划，并且已经开始身体力行。
一、系统性的战略思考
打造全球性品牌，并非易事。品牌并不是孤立地存在，消费者是从哪里购买了产品、购买产品后获得了怎样的消费体验、最后产品的评价怎样等等，许多看似相互分离的方面实际上都和品牌的塑造紧密相关。
没有全方位的配合，打造品牌几乎只能是梦想。“中国企业常常孤立地看待品牌，但事实上，品牌是一个产品的延伸，有一个很大的外延，它和其它很多环节，如：加工、配送、文化等等密切相关。中国企业必须要了解，品牌的本质是很宽泛的。”国际著名战略定价咨询公司摩立特集团（Monitor Group）创始人及现任CEO傅忠（JoeFuller）在接受《中外管理》杂志社记者采访时说。
很多企业家可能忽略的是：品牌本质上也是企业的资产之一，它与企业的其他资产一样，需要仔细评估，加以规划和发展。依靠某一发明或技术横空出世，迅速缔造出扬名全球的品牌，在多数情况下仍属于传奇。甚至，对很多企业来说，一开始就设定要打造一个全球品牌并不是必要的。比较理智的选择是：根据企业的定位，以及企业竞争战略来确定适合自己的品牌战略规划。
“真正的管理者关注的往往不是如何使品牌横空出世，而是其他方面，比如：确定品牌定位，保证品牌的高质量，以及成本方面的衡量等。”傅忠说，“这是个程序化的过程，要走很长的路。”
日本品牌的崛起正是走过了这样一条长长的路。事实上，在1960年代，日本产品在美国市场，常常是廉价品的象征。但20年之后，其在美国市场上的地位已经不可撼动，日本企业如今在全球范围内都建立了非常好的品牌形象。
他们是怎么做到的？答案是：全面规划，满足消费者的真正需求。
二、整合性的品牌规划
在打造全球性品牌的过程中，改善产品通常是非常重要的第一步。需要强调的是：这里指的不仅是研发方面，尽管中国企业一直惯于将自主研发作为打造全球品牌的第一要务。但在傅忠看来，这需要根据具体行业和公司进行具体选择。
傅忠说：“如果这个企业生产的产品是世界一流的，能打进竞争激烈的市场中，就需要把技术创新和自主研发放在第一位。因为他的产品是以质量为依托的。但在开拓局面之初，可能并不是这样的。”在现实中，成功打造全球品牌的企业，也往往并不是为了打造而打造，而是一系列活动的自然结果，需要一个整合性的品牌战略规划。
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那么，更重要的是什么呢——了解消费者的反馈。这包括通过零售渠道广做调查，了解市场需求信息，并进而从营销、配送等各个方面加以改善。
“比如：你的产品只能在大超市买到，消费者却可能希望在便利店就能买到，这就要求从企业的各个部门进行整体规划。”傅忠认为，“要真正了解消费者的需求，综合部署，尽量让消费者都满意，推出新产品，不断地去检验、测试，看市场的反馈到底怎么样，最后把产品推出。”
傅忠认为：对中国企业来说，要做好品牌战略规划，尤其需要注意的是企业管理层的匹配和人才结构的平衡。中国很多企业的管理层以及人才组成常常不平衡，制造、研发能力很强，甚至和国际同类品牌相比都不相上下，但在营销、品牌、客服管理等方面的能力相对比较弱。“要做一个均衡和整合的战略部署，才有利于打造一个知名的全球性品牌。”傅忠建议。
三、多样化的途径选择
对于那些已经相对成熟，并且初具打造全球品牌基本功的企业来说，有哪些途径可以值得一试？仿效日美企业在中国市场的情况，在海外设厂，将生产线直接开设到海外去，是否也会是一个不错的选择呢？
“将品牌延伸到国际市场，没有特别固定的模式，有的行业可以在海外设厂，还有的可以用新品牌，如果新品牌更有价值的话。”傅忠认为：最重要的是要了解市场信息，自己有多少资源可以利用，竞争对手有哪些品牌，其品牌的优势是什么，知己知彼对身处激烈竞争中的企业格外重要。
“但大前提仍然是对自己核心战略的了解和坚持。”傅忠强调说，“企业有一个总体的战略，如果要进入其他市场，在不违反这个总体战略下，根据所在的市场做部分调整，在衡量企业各个因素后，再决定怎么做，不要盲目地把生产线搬到国外去。”
当然，正如联想成功收购IBM的PC部门一样，收购一个外国品牌也是增加品牌国际影响力的好主意。
最现实的途径是购买国外那些曾经著名而现今闲置的品牌，还可以收购一些国外的小品牌。利用它们的技术优势，加上中国的成本优势，常常也是打造品牌竞争力非常有效的办法之一。
在此基础上，衍生而出的还有另外一种方式：通过收购的方式获取对外国企业的控股权，但依旧由外资掌握管理权。对于中国企业来说，不仅可以通过资本控股获得这个品牌的贴牌生产的控制权，得到了制造的利润，还可以通过并购得到品牌，甚至进入被收购公司原有的市场和零售的分销渠道。
更具颠覆性的途径有，收购拥有全球分销渠道的零售企业。只要收购了这些连锁店，就可以在其中放入自己品牌的产品，直接省去在当地开创销售网络的环节。不仅如此，还可以借此将品牌扩张和延伸到其他更多市场的分销渠道中去，收购的益处不言而喻。
把握重点，长远考虑
事实上，本土企业能做的，远远不止这些。在傅忠看来，其实还可以考虑打造一个未来的品牌，从今天开始，研究明天的消费者。比如：从现在开始就着手做一款汽车品牌，针对10年以后的中产阶级，在如此有前瞻性的眼光下，这一汽车品牌很有可能成为10年后的名牌。
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当然，打造品牌可以采用的方式多样，但千万不要忘记自己的重点，正像世界各大汽车制造商都会明晰自己的主要战场一样，奔驰轿车定位于成功商务人士，把二排座的舒适作为特色和研发的重点，而宝马则致力于第一排座的舒适，沃尔沃更强调安全性。“必须明了你针对的是怎样的市场，突出自己的产品特色。”傅忠说。
对那些过于急于打造成功品牌的中国企业家来说，需要记住的还有一点是，“要想打造一个全球品牌，必须要首先有一个有实力的本土品牌，如果在本土都打造得不成功的话，很难走向全球”。
