自建终端、连锁加盟、特许经营的新型业态，无疑成为酒业大多数经销商化解巨大的生存压力，突破艰难的经营困境的最佳选择。
伴随着市场的潮起潮落，经销商也在沉与浮中不断地成长。当渠道越来越扁平化、当商家话语权越来越强大、当终端模式越来越复杂，呈现在众经销商们面前的是来自主销渠道的侵蚀和挤压，“要不要前进？”“如何前进？”已是困扰其多年发展的问题。
“盛势”之下渠道进化选择
在如今的市场格局中，现代终端的力量却已经是“王者封疆”。处于买方市场的今天，酒类经销商们无论是面对外来沃尔玛、家乐福等零售业洋巨头，还是对抉与本土餐饮业众豪门，同它们打过交道就能感受到来自渠道终端的强权与霸气。经销商的话语权却因其自身特点如跨区域难、成规模难、没有品牌、分散经营、低门槛等而被淹没。
二十多年的市场经济快速发展，中国酒类产业链形成了哑铃结构。两头即生产企业和零售终端的相对强大主导、规范管理，而使的中间经销商群体显得势单力薄、无序杂乱。
目前，中国酒业的发展已逐步进入市场和品牌整合时期，生产和市场进一步向名优酒集中靠拢。在名优酒企业/厂家的市场营销重心不断下沉前移的趋势下，无疑将会享有更多的优势与话语权。而今新兴大卖场的崛起，直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，标志着我国流通领域正在发生深刻的变化。有调查研究显示，超市、大卖场以及连锁超市的快速消费品销售已经占据的大众消费的60%以上，形成当前重要的销售渠道。而以前酒类产品的销售主渠道是商场、批发市场及零售店，伴随着大型零售连锁店、大卖场、酒店等大量出现，加剧了经销批发业的转型，很多地区传统的批发市场已经逐渐消失。
在经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程来看，原有的传统渠道模式此时制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率；再则市场上出现的供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等问题，导致了厂家在逐渐加强对经销商调整，同时更着重开始加强对终端的直接控制，这些都促使了厂家对经销利润的集中和渠道成本的控制成为必然。
近期得知，作为白酒老大的五粮液正在悄悄酝酿一场庞大的专卖店扩容计划，在未来的1—2年内五粮液专卖店数量将由现在的800家左右，最多增至到2000家。投资终端建设，逐步搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的销售网络。五粮液采取的市场渠道扁平化，将直接跳过部分经销商环节而与终端对接。
激烈的在竞争发展中，白酒厂家与经销商之所以抢终端，是因为即便终端的运营成本不断加大，但却日益成为大家争抢的“香饽饽”。而夹在终端和厂家之间的经销商们却好像成为其的负担，成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”，所以跨越过经销商而直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒厂家的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。由此可见，厂家开始和经销商抢饭吃了！而“盛势”之下，经销商在与厂家的博弈之间，为了自身的生存，已开始与厂家赛跑，抢先实现对终端的掌控，因此，无论自身规模大与小，无论是进行联合还是整合，经销商们主动做终端的意识，这是由目前客观市场环境决定的。自建终端、连锁加盟、特许经营的新型业态，无疑成为酒业大多数经销商化解巨大的生存压力，突破艰难的经营困境的最佳选择。
群雄共舞特色方显精彩
有业内专家指出，未来的格局是相对均衡的，就是明星企业厂家、超级终端、强势经销商三方的博弈。在这个均衡状态里面，经销商已经成为强势厂家和强势终端都无法逾越的一个环节，在这个环节里面，强势的经销商既可以挟终端以令厂家，也可以挟厂家以令终端。
这里我们可以看到如福建吉马、北京朝批、浙江商源、陕西天驹等酒业超级经销商，在完成自身资源整合后，已实现了向上下游的延伸。并在获得规模经济和范围经济效应的同时，打通了一条产品直接进入最终市场的最短通道。当然吉马的规模效应也不是很多经销商短期能够实现的了的，天驹的黄金渠道也不是画笔一描那么简单。而且现代商超的4大壁垒优势（店面形象、购物环境、销售服务、产品质量保证）很难为传统经销商所能逾越。这里还不包括对餐饮渠道的特殊性做研究。所以，面对市场流通渠道剧烈变革的现状与未来发展趋势，在中国酒业当中的大多数经销商必须全盘考量自身实力，调整渠道结构，推进营销模式创新，在审慎跟进现代主流销售渠道的同时，重新发掘传统渠道的价值而厉行通路整合。
虽然经销商自建终端在如今的市场形势下有相当的积极意义，但是这种渠道形式不一定总是最好的渠道模式。自建终端更多只是一种营销手段，绝不是渠道进化的终极阶段，只有全面认清每一种渠道营销手段的积极与消极作用，以及其在特定时期的特定作用，才能趋利避害，把它的作用发挥到极至。
“无限风光在险峰”，经销商们将面临种种挑战。其战略性终端的选择和决策，必将左右自身成长质量与速度，甚至生死。群雄共舞，那么只有舞出自己的特色方能精彩。
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