终端促销是应对竞争对手、促进终端销售、提升品牌形象的重要手段。促销方法也品类繁多，各厂家为此各出奇招，搭赠、捆绑、陈列、品尝等让人眼花缭乱。为规范促销活动，使之更加规范，各厂家也各有如促销时机管理、促销物品管理、促销对象管理等指导性的文件或规定。在我多年的营销经历中，却发现仍然有多种促销资源被浪费了，使厂家的促销资源没有被真正地“促”到“销”上，而是被商家截流较多。加强终端促销切换管理，能够很好的解决整个问题，能够让厂家有限的促销资源真正用到促动厂家的销售上。
一、何谓促销切换管理
促销是厂家通过给予消费者更多的感官或利益刺激，促进其关注和购买产品的营销手段。终端促销活动有一定的起止时间，厂家为达到促销目标必然会有一定的资源付出。促销切换就是促销活动的启动和终止行为，它的表现特征主要是时间和物品数量。促销切换管理就是对促销活动切换点的管理，表现形式就是对时间和物品数量的切换管理。
二、终端是怎样截流促销资源的
终端和供应商的合作方式大概这样几种：
1、代销：在终端的统一管理下，产品如何销售及如何促销给予供货方非常大的自主权，而终端承担的风险却非常小，货物的丢失、价格差异等一般由供应方承担，货款的结算方式一般是月度实销实结，销售多少或销售多少金额就按照一定的比例进行结算。
2、经销：表现在货款的结算方式上主要是帐期结算，终端定期按照供应方的实际供货数量和金额作为基准，按照约定给予货款结算。
3、联营：主要的表现形式是双方通过一定的契约，供货方通过租赁终端的货架、柜台或场地进行销售，货款的结算主要是实际结算（供应方交纳租赁费）和折扣结算两种。
由于代销和联营的结算方式均是以实际销售货款为基准的，所以终端对促销资源的截流较难发生，在此对其的管理我们暂不做讨论。
终端在经销产品过程中怎样截流促销资源的呢？主要表现如下：
1、模糊促销切换时间截流促销资源：
（1） 对特价活动的促销资源截流：有许多的终端在和供应方谈判促销活动的时候，要求供应方提前一段时间供货，在促销档期结束后仍然要求延续一段时间继续供应促销产品。例如我在北京操作市场的过程，某连锁终端就有“前三后七”不成文的约定，本来10日到20日的促销档期，他们就强制要求供货期限要提前三天并推迟七天供货，10天的促销期，供货期就要求了20天，而且在最后的供货期内提高要货量。在这种情况下，如果公司不能正确引导，业务人员为片面追求销售量，会暗地里支持这种行为，这就无形增加了促销资源。而终端又是怎么做的呢？只会在准确的时间内，也就是10日到20日这个期间进行特价售卖，其余时间里他们会正常销售，而要求供应商供应的却是特价产品。无形之中，促销期外销售的产品价格差需要供应商来承担，这些价格差也没有用到消费者的购买促进上，而是直接进了终端的腰包。后来我离开北京的时候，有位终端朋友毫不讳言地告诉我，利用这种办法只要供应商每个月做一期10天的特价活动，我就有可以卖2个月的特价货，但结算上却只有10天的特价价差。看来供应方的冤大头当的够冤的。估计这也是厂家抱怨为何“无促不销”的症因所在之一。
（2） 对陈列的促销资源截流：这主要是缩短端架、堆头的时间安排。
2、模糊促销切换数量的截流促销资源：
（1）对特价活动的促销资源截流：就是有许多终端不按照上述办法进行“前三后七”的硬性要求，也会在促销期内加大要货量，从而保证在促销期结束后有特价货当作正常货来卖以争取中间价差。
（2） 对搭赠的促销资源截流：如果是店外捆绑搭赠，则终端难以组织相关的人员进行拆绑，所以截流难度加大。
如果供应商是进行的店内搭赠或捆绑，如果不能组织人员进行现场捆绑和搭赠，只要搭赠品是有店内条码的，则被扣留作为商品出售的机会就大大增加。如果没有店内条码的赠品，也只能被当作品尝品或者试用品，由于终端大多有自律规定，所以被克扣的情况发生较少。
（3） 对陈列的促销资源截流：主要表现在在促销期内占用堆头、端架等的位置，以陈列其它厂家的产品。
以上这些促销资源的被截流，不但使厂家遭到资源的损失，对消费者的促销效果也大打折扣，更甚者有的终端如果截流太多，在有效的时间内不能将产品消化完毕，便强硬地要求退货，而且退货的价格和正常价格一致，这样更加直接只要将产品趁着促销时期囤积一段时间就转手让供应商收回就可以争取利润了；如果特价等的价格差大到一定程度，转手供应其它的终端也是有的，这样扰乱市场秩序令厂家更加难以控制。遇到这样的情况，供应商真是有苦难言了。
三、减少和避免促销资源截流的对策：
1、针对特价促销资源被截流的对策
（1）严格促销起始的切换管理：这需要供应商对终端的管理流程要做到熟悉，必须清楚终端从收货到上货及条码价格更改之间的时效，尽量给终端留下较少的时间去进行高价销售。如终端是在10日开始特价促销，其价格更改是在9日的17：00—18：00，上货一般安排在下午的15：00—16：00，加上仓库手续的办理，产品送达时间最好安排在9日上午或8日的下午。另在正常价格的供应上在特价前的最后一批供货上要尽可能地多些压货。
（2） 过程控制，有效评估促销期间的总体供货量：在促销实施期间，最好抽出2—3天的时间对实际的销售量进行一定的统计，以此来评估整体的预计销售量。
（3） 严格促销终止的切换管理：按照预计的评估量，在促销终止前的最后一批供货量上进行一定的讨价还价，尽量使总体供货量比实际销售量不要高出太多。
（4） 促销谈判，掐住促销资源被截流的根源：终端虽然进行“前三后七”式的要求，大业务人员要寻找出各种理由予以控制，首先在促销的确立上掐住该源头。
2、 针对搭赠促销资源被截流的对策
（1）采用的搭赠品尽量选择店内无条码的商品或是非卖品。
（2）捆绑搭赠尽量采用店外捆绑方式。
3、 针对陈列促销资源被截流的对策
对该项陈列促销资源被截流的对策主要是通过对促销实施的起始、中间和终止时至少三次对陈列进行跟踪，发现异常即使沟通和调整。
4、 减少和避免促销资源截流的软性支持
（1） 针对终端商：平常的小恩小惠和经常性的沟通以维护好客情，求的谅解和支持。促销资源被截流，得到利益的毕竟是终端商，终端采购人员得到的利益毕竟有限，倒不如给予较少的客情支持以避免较大损失来的实惠。
（2） 针对业务人员：将促销活动规范化，作为考核指标之一，避免其为片面追求销售量而和终端商狼狈为奸。
5、 促销策略的更改，减少和避免促销资源的截流
促销方式是多样化的，供应商针对消费者尽量避免选择终端易于截流促销资源的方式，将能有效减少和避免促销资源的被截流。
四、终端促销切换管理，让促销资源“促”到“销”上
将以上的相关内容进行点的控制，并且形成文件，即为促销的切换管理。为加强该管理，供应商必须进行以下三个途径来实施：一是加强对业务人员的培训和思想教育，对业务人员做好谈判能力的培训、加强过程控制的执行力；二是量化控制，从产品上进行有效控制、将促销费用纳入考核体系等；三是进行监督管理体制的建设，有专业的人员进行监督管理。
加强终端的促销切换管理，不但能够避免上述有可能出现的终端商的恶意窜货、砸价行为，更重要的是能够节省本就有限的促销资源，便于供应商将促销资源利用最大化，让促销资源能够真正地“促”到“销”上，从而提升整体的经营和赢利能力。 |
