刘：多年前我认为佐丹奴是没有根的公司，我们的口号是，没有陌生人的世界。这是一句充满哲理的话。我认为经营者一定要读哲学，来贯穿企业的管理文化。借助这个理念，佐丹奴的牌子在菲律宾本地化，在韩国本地化，而且是牌子和管理本地化，让他们认为是自己的牌子，而不是一家总部在香港的公司。
十年变变变
赢周刊：佐丹奴作为最早进入内地市场的服装企业，看着内地的服装品牌从无到有，那些后起之秀有些店就开在佐丹奴的旁边，内地的服装品牌也进入白热化的竞争中，你如何看内地服装零售市场的这种变化？
刘：佐丹奴在1991年的时候就进入中国市场，当时内地还没有所谓的服装零售店这种概念。在这期间，中国服装零售市场成长很快。如今，内地的企业已经掌握了服装零售的经营手法，也有不少佐丹奴的员工离开佐丹奴去开创自己的事业。因此企业的一些经营管理手法也不再是秘密，佐丹奴也面临创新，尝试以新的方式来做事情，并从过去的错误中汲取教训。慢慢地，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。
赢周刊：在过去一年，由于服装零售业的竞争激烈，以及原材料成本的上涨，使得整个行业的倍感压力，为了摆脱这个困境，佐丹奴被迫转型做高端产品？
刘：企业对产品结构作出一些调整首先也是为了顺应市场的需求，比如在今年新推出的佐丹奴概念店。
佐丹奴概念店推广的是佐丹奴的高端产品，产品单件价位在300元左右，今年第一家店将在上海开张，计划先开3~4家。概念店锁定潮流市场，装修风格走高端，而概念店也改变佐丹奴本身设计以美国元素为主的风格，更偏欧洲化，以欧洲设计元素为主。
赢周刊：有不少企业是以多品牌的策略发展的，比如同样是来自香港的TOPPY公司，旗下就有多达10个子品牌，而有些公司则一直是单一品牌在进行运作，比如佐丹奴。企业应该如何选择单一品牌还是多品牌运作？二者有什么利弊？
刘：在中国创立多品牌公司并不容易，需要的推广费用庞大，而佐丹奴进入中国市场比较早，口碑和知名度比较深厚，在这样的基础下开单一品牌店，顾客容易接受。
赢周刊：但是单一品牌经营，品牌美誉度也容易受影响，比如说如果某单一牌子的童装出现问题，人们会质疑这个牌子？
刘：在我看来多品牌可以推广不同的服装风格，吸引更多的消费者。但是多品牌经营意味着更加复杂的管理体系，繁琐的生产环节，巨额的广告投入，我们要花10倍的力气去建立企业的品牌形象。
而众所周知，佐丹奴一个很大的特点就在于，简单的模式和速度。佐丹奴保持着扁平化的组织结构。这使得佐丹奴的产品开发周期很短。
盲目开店是品牌的绝路
赢周刊：在过去一段时间，有圈地王之称的班尼路四处出击，开店速度快，你如何看班尼路的圈地策略，你如何处理做深服务和快速做大市场的关系？
刘：压力一定是有的，但是我们先声夺人，一段时间佐丹奴比较沉寂，开店速度没有对手那么快。这是一个现象，但是我们注重顾客服务以及品质。假如盲目开店，会影响经营品质，从而影响品牌。
第二，我认为很多品牌发展很快，但是也要看经营效益，比如单店效益，是否亏损？过度重视市场占有率而不是公司合理经营是非常冒险的。
赢周刊：但是市场这么大，不买你的产品也买人家的，所以企业多开店可以占领市场？
刘：服装生意不是一门垄断的生意，因此开店多就是占领市场的想法是错误的。但是多品牌经营，一个企业的内部管理必须更上一层，内部结构很复杂。比如有20个品牌经理，必然会争夺内部的资源，如果一家企业是单纯的机器，那还比较好管理；但是企业是人性化的机器，有个人感情，如果要处理这个20个经理的感情，比如一个店给A牌子不给C牌子，他们就会争夺。内部管理不好的企业，市场也不会接受。
潮起潮落已不新鲜
赢周刊：如何看一些国内的企业通过购买国外的品牌进行品牌运作？
刘：国内购买国外品牌，很多人这样做，但是也有失败的案例。佐丹奴也有兴趣，但是没兴趣做代理，但记住一点，如果是好的牌子，企业是不会卖的。
赢周刊：ZARA公司的模式风靡国际，ZARA的创新为服装界带来什么思考，是否说明服装消费习惯在改变？
刘：潮流分两种：一种是传统根深蒂固的审美风格；另外是紧跟潮流走量，瞬间即逝。
一个企业要长期成功，还是需要把握品质。所以做生意是长远的，生意人有自己的性格，必须有自己长期稳定的方针，所以不用跟风。
比如10年前我们进入中国的市场平均收入和今天不同，我们跟着消费者的品位走，不一定走高端，顺应消费者的需求。
赢周刊：ZARA的出现说明什么？
刘：ZARA和H&M目前影响国际服装潮流，而美国是90年代中期影响全球，欧盟成立之后欧洲风格成为主流。一百年来，欧洲、美国、意大利，这四个最大的服装基地各领风骚，这已不新鲜。
