内衣人才的紧缺，一直困扰着许多内衣企业，一方面，企业急据的扩张，急需大批专业人才的加盟，来支撑企业的发展。另一方面，大量的人才流失，有经验人才的难找，也是企业头痛的事。笔者一位香港朋友，原来是做内衣贸易的，在今年，看准形势，准备自己操作内衣品牌，资金与设备都到位，就缺人才，在招了几个月之后，关键部门如设计部与营销部的人才还是没招到，最后，公司不得不延期开张。从这个个案中，我们也可以看出内衣人才紧缺的程度。内衣行业现在到底缺那类人才，笔者归纳有二种：一是熟练的生产技术工；另一类是设计管理类的，如设计师、营销人员、策划人员、导购人员等。出现这种情况，是源于市场中内衣企业的扩张；另一方面，作为后继人员的匮乏。现阶段的大专院校，一般都没有设置内衣设计与管理的课程。因此，作为这方面的专业人才，必须是在企业实际工作得到锻炼，才会成为熟悉的内衣生产流程或管理的人材，这也需要企业进行人才的储备与培养。据一些专业人士分析，其一，学校培训的熟练工（车衣工）还不够，没有大量的车衣工供应；其二，内衣工厂扩张步伐加快，新增加的内衣工厂增多，大的内衣厂也向外设分厂，致使供不应求。
借鉴南海企业的培训经验
国内内衣行业中第一位职业经理人出自南海。南海可以说是内衣人才培训的黄埔军校，第一代内衣企业家几乎都出自D企业，南海的几个内衣掌门人，几乎都在外资最先在内地设厂的D公司工作过。然后，有熟悉生产管理技术之后，纷纷自主创业。现在，最先在南海内衣公司呆过的营销与管理人员，也几乎都在各内衣企业中担任重要的职务，可以说，现在分散在全国各地的职业经理人，或多或少都在南海企业工作过的，都留有南海的烙印。对此，笔者对于南海企业对于人才的培育，一直抱着欣赏的态度。笔者曾在南海一家内衣公司任职过。记得刚进公司时，要进行为期三个月的培训，这样培训不是流于表面的。而是统统下放到车间，到生产线上去，熟悉每道工序，也是经过这次培训，让一些初进入这个行业的人，知道内衣的生产工序，熟悉产品的结构，这对于从事内衣行业的工作，起着决定性的作用。所以，南海之所以成为内衣人才培训的黄埔军校，其人员的培训值得其他企业借鉴。这几年，由于南海内衣产业趋于成熟，企业培养的从业人员经验丰富，自然让人垂涎，引来了很多外地内衣企业经常到南海内衣企业进行挖角。南海内衣从业人才原本就短缺，再加之外地企业的挖角，更加剧了这一情况。
企业为什么留不住人才
提示：铁打的营盘，流水的兵，服装业特别是内衣界人才流动之频繁，总是让人咋舌，特别是内衣企业的营销人员，能做上二年的，那就是比较珍贵的了。在内衣企业，一般都是做一年半载的，就走人。人才流动的过于频繁，对企业来说，是极为不利的。作为企业的人才，在进入一个新公司时，前几月，可以说是熟悉工作的，当进入工作状态时，又得打包走人。这对于企业来说，浪费了资源，而没有产生效益。笔者以前接触过一家服装企业，在面临着对手挖角之后，营销总监一次带走所有的经营管理层，而给企业留下一个空组织架构，在前几年，该企业凭借着人才，在市场上做得心应手。而当这批人走了之后，可以说是元气大伤，后期在市场运作上基本没有见什么动作，所以，人才流动的频繁，有时，对于企业会是一次毁灭性的打击。
人才流失的深层原因：人才向其他行业流动
作为劳动密集型的产业板块，在服装企业工作累与待遇偏低，是人们普遍的一种共识。笔者曾接触过不少内衣企业中，普遍的现状是工作时间长，一般企业一个月都只放二天假，平时得加班加点，这样下来，一个月也只得几百上千的。付出与收入的不平衡，让内衣企业的人才向其他行业流动。这也是造成内衣人才紧缺的根本原因之一。
家族制管理制约人才的发展
家族制的管理模式，对于内衣企业的中高级人才是一种大的制约。在家族制的管理中，实行的是一言谈，老板主导着一切，这样，对于想寻求发展的人才来说，会感觉到无用武之地。笔者有一位内衣企业的营销总监的朋友。他刚进一家由做贸易转为品牌的企业，刚进公司时，这位具有十几年内衣操作经验的人士，是雄心万丈，因为他想凭着自己丰富的市场操作经验，再加之企业雄厚的资金与生产力量，定能把品牌做起来。刚过了一段时间了，再看到他时，他满脸的沮丧，直言在这样的企业中做得很累，并萌生去意。细问之下，才知道这家企业，作为管理层中高级人才的营销总监，没有一点权力，平时就申请办公用品，都要老板点头答应才行。没有权力的他，拿什么去实施自己的营销策略。老板现在要求他只按他的意愿去做就可以了。在这种情况下，他觉得做得实在郁闷，所以，想打包走人。家族制管理模式中，最大的弊端就是不肯充份放权，让英雄无用武之地，从而使人才流失。
没有企业文化，无法形成凝聚力
缺乏归属感，是现阶段内衣从业人员的一种普遍存在的根本问题。为此，笔者访问了一些内衣企业从业人员。某内衣企业企划部经理说：现在竞争越来越激烈，因此，从业人员的压力也越来越大。终日为了工作，复杂的人际关系、职业的压力，导致神经绷得紧紧的，感到非常地累。但对于我们这群打工者来说，终究无法溶入企业中去，企业发展了，个人的发展，并不会随着相应的提升，也就是说，你的付出，永远都得不到相应的回报，因此，许多人都是抱着“打临工”的心态，可以说，这也是造成效率低下的原因之一。而一些一线员工，则是抱怨工作时间太长，业余生活枯燥，人在这里像是机器人，所以，每个月都有一批员工离职，而离职人员的情绪又影响着其他人员，产生多诺骨的效应，导致人员大批流动。
而产生这些原因，是因为企业没有建立起企业的文化，使人员产生归属感。企业文化是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的，因此，缺乏企业文化的公司里，人与人的关系变得冷漠，无法形成凝聚力与向心力。
企业要怎样留住人才
提示：在内衣企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资双方创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。
建立完善的用人机制
建立完善企业的用人机制，是企业目前首要的任务。内衣企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，内衣企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。
引入竞争机制
海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得内衣企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。
海尔的用人制度中还有这样一条原则——“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在内衣企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。在笔者接触过的企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。
因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。
塑造企业文化
人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，内衣企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是企业的一个缺陷，因此，要留住人才，企业在这一方面也要加强。
