2006年，左冲右杀，仍不知道营销的出路。对许多老板来讲，这是心照不宣的事实！也是新年没有好心情的真正原由。
老板们比谁都清楚：找不到营销出路，企业不可能有光明的前途。
我们深度研究和交往企业数百，虽说情况各异，但发现问题的本质基本相同。
营销不顺的几个根本原因：
1、 对消费者：表面尊重，本质漠视！
在我们深度研究和交往的数百家企业中，70%以上不能清晰描述自己的目标顾客，90%以上不清楚顾客需求的背后动机，80%以上不清楚顾客存在的不满，90%以上不清楚顾客的消费行为特点、购买决策过程，80%以上不清楚顾客的媒体使用习惯，80%以上不清楚顾客的生活习性，90%以上不清楚顾客的思维逻辑和情感特点。。。。。甚至90% 以上都不理解上述概念。很尖刻，但属实！甚至80%以上认为了解这些纯粹多余！这是更为可怕的问题，也是问题的真正原因！当然，在钱少时间短的情况下如何搞清楚，也的确是大多企业的苦衷。
奇怪的是： 100%的老板都知道并同意“以消费为中心”。
这就是：表面尊重、本质漠视！言行不一！
不仅营销，企业的整个系统都面临由“生产中心”往“消费中心”的全面转型。
所以：中国目前只能是制造大国，成不了品牌大国。所以，大多只能靠贴牌，由别人来卖，因为不知道如何卖，甚至不知道卖给谁？所以，即使创牌，大多也只能靠低价来卖，尽管品质不差，但低价仍卖不过人家的高价，因为不懂消费者怎么可能有好的营销行为！所以，2006年的中国，销售增长、利润下滑，出口增长、市场主动权弱化，整体GDP增长，品牌却进一步弱化。这是表面繁荣背后的巨大危机！要化解这场危机，第一堂课就是老老实实地向优秀品牌学习如何尊重消费者，因为你若不尊重消费者，消费者不可能尊重你，这是最简单不过的道理。
2、只会抱经销商大腿，不知道经销商忠诚品牌的根本理由。
大部分的中国企业，主要靠渠道销售，或批发市场或经销商或终端，我们的业务员，最擅长的还是请客吃饭、桑拿回扣，除此，别的招不多。一次，某行业老大的老板命令其营销副总前来向笔者取经，一开始就摆出江湖人不打不相识的架势，很不客气地将我一军：“你做过我这个行业的销售吗？”本人坦言：“没做过”，于是来者很不屑地说：“我在这个行业摸爬滚打20多年，你能想出比我更好的招？！”我答：“我不用做，闭着眼睛都知道你所谓的招是什么，无外乎紧抱经销商的大腿！我告诉你，今天，你就是跪下向他喊爹喊爷，消费者不买单，经销商也不可能自己帮你消费掉。”对方无语。我告诉他：往前看一步，经销商忠诚你的根本原因是能让经销商赚到更多的钱，而赚到更多钱的关键是有竞争力的整体思路。思路的关键部分是你如何解决消费者的购买问题。能很好地解决购买问题，就能赚钱，经销商当然跟你走，哪怕全由他来干，都心甘情愿。要知道，即使对于强势的经销商，消费者也绝对是它的软肋，握住了消费者，经销商一切好说。我们有些客户就很自豪地告诉我：“谁敢停我的货，我不供货它比我还急”。经销商忠诚你的本质原因是你能在消费心中建立忠诚品牌。表面上都说懂，就是不去做，当然被宰割，而且对方得寸进尺、变本加厉。企业呢？迁就、被动，惨淡度日，难以腾挪，严重者草草退场。殊不知，跳出渠道来解决渠道问题，路会更宽。
3、 想用价格战去赢，却不知道自己怎么输。
价格战在过去的确成就了不少企业，但价格战打到今天，除了极少数的确具有成本优势的行业领先者，大多数企业其实不具备这个资格，不少企业不清楚自己是谁，帐算不清楚。价格战一直打下去，靠什么？降低产品质量、降低服务水平，甚至不惜违法乱纪，既降低了自己的利润，又损害了消费者的利益。没有利润的结果是什么？没法改善质量、开发新产品、改善服务，于是竞争力每况愈下。损害消费利益的结果是什么？消费者对品牌的印象差，更不愿意买单，买单少的结果是企业更没钱。为了活命，不得不再次降低质量和服务。这就是企业价格战的自杀怪圈。反过来，不少具有成本优势的行业领先者，倒是坚挺甚至提升价格，然后拿出利润，改善、创新产品、质量和服务，走向一个良性循环。本想用价格战去赢，却不知道反而成就了对手，而输掉了自己。正处在价格战漩涡中的企业，请务必想明白这一点。
4、 学了“招式”，没学到“招式”的精髓。
很多行业的领头羊，经常充当该行业的黄浦军校，连业务员都可能成为小弟弟们的猎头对象。几乎任何一个员工，不管是人是鬼，到别人家都可以官升三级。人才意识，真是可赞可叹。这有好的一面，也有坏的一面。好的是别人培养的人才可以为你所用，既带来对手的情报，又颇具行业经验。坏的是，这帮人提高了你的工资成本，更坏的是，不少人就象王明之流，到莫斯科读了几年书，看了十月革命，就以为中国革命也应该这么干。企业不听他的，他很顽固，看不起也不认真执行你的方针政策，企业听他的，那就更加危险。而事实上，很多企业初期对他们都是授予大权的。当然，少数能活学活用，对营销规律融会贯通的人才是例外。但在我们看到的很多企业里面，这种情况确实不多。
通过以上途径，企业可能会学到一些有用的“招”与“式”，但学到“招式”背后精髓的确实不多。我们经常看到的是，小弟弟们在克隆哥哥当年的做法，岂不知，当年与今年是不一样的，就算克隆哥哥现时的做法，你和哥哥的情况也是不一样的，这些差异非常关键！否则，盲目照搬，教条主义，跟王明之流有什么区别？这种教训在历史上难道还不够多？！在企业界也非常多，你身边都有不少栽跟头的案例，我们不便点名而已。99年，我们开始波导手机的策划服务时，一开始就建议波导决不用MOTO、NOKIA等洋品牌的人，以免被他们误导、更担心他们无法执行我们的打法——因为他们从没有看过，事实证明是对的。后来，波导的一些人跑到了其它国产手机企业里，这帮人与其说帮助了别人，更不如说帮助了波导，难怪同行个个资金实力比我们大上百倍，我们还能连续5年第一（开开玩笑）。
那么，2007年，营销的出路在哪里？
1、 朝消费的处女地挺进。
有一句话企业都很熟悉：没有夕阳行业，只有夕阳产品。前些年都说彩电业没法做了，后来大家都看到，“背投”、“液晶”、有多火，还会有更火的。这两年，手机竞争非常激烈，熊猫甚至连西门子等一批企业都倒下了。可是，你知道吗？2007一开年，著名电脑公司苹果却宣布退出电脑业，全面进军手机，理由是手机会取代电脑。其实，每个行业都蕴涵着很多重新洗牌、重新排座次的机会。比如在食用油行业，第一个发明能减肥的食用油的品牌难道没有可能改变行业的格局？又如：中国一旦立法禁止含反式脂肪酸的食用油（美国、丹麦已立法），如今市面上的食用油是否得统统消失？需求在不断更新，社会在变化，每个行业都存在很多处女地――未经开发的市场。这就是我们的联盟公司——可口可乐耐克等世界级品牌几十年的品牌代理商——美国麦肯首先提出的理论：创造需求！以前中国人都不喝隔夜茶，认为有毒。可谁能想到今天的冰红茶、绿茶、乌龙茶等隔了不知道多少个夜仍然满天飞？创造出数百亿的市场需求来？！其实，很多创新是不难做到的，你说蒙牛的早餐奶有多难？为什么你不能率先想到？这就是创意的力量。所以，好创意是无价的！认识到这一点的老板才有可能发大财。2007年，在营销上要有好的出路，请企业先从消费需求的创新开始想，有时候一点小小的创新，都可能找到全新的消费处女地，让企业进入广阔的“蓝海”。
2、 用价值挤压低价。
做品牌价值、做有价值的品牌是2007营销出路的重要考量点。不少中小企业在教条地套用毛泽东农村包围城市的战略思路，振振有辞：三株、波导等一大批成功企业不也是据此成功？！这又学歪了！最要命的就是这种只知其一不知其二的学法。当然，走农村市场也可以做品牌价值、做有价值的品牌，比如， 2005年我们系统服务的一个企业，也是2006年宁波企业中涌现的“中国驰名商标”榜单上的一匹黑马——吉德，走的就是农村路线。但一步走高端也有成功的可能，关键是看你所处的行业有没有这样的机会，比如，我们2004年开始全程系统策划的COMIA，就是一个很奢侈的品牌，因为有机会也有条件。不管走哪条道路，有一个原则是要把握的：品牌必须要做出利润空间来。利润空间是企业的第一资源，有了这个资源，我们才可能去整合渠道资源、传播资源包括智力资源等其它资源。否则，什么都没法干。
做自主品牌，提升价值时企业往往面临两条大路：一、将原品牌注入新的价值元素，激活老品牌。比如维科家纺，我们在策划的时候，在综合分析后，输入“生态健康”的家纺概念，而且通过维科的优势产品拉舍尔系列来往上带动；我们对陆龙兄弟的策划也是用新价值激活老品牌，效果很好。二、注册全新的品牌。背景是原品牌在消费者心中的地位根深蒂固，往上拉得不偿失，不如干脆做一个新的，一张白纸，从头好画。宁波外贸往内销转型的企业，多应如此。
需要特别说明的是，价值不仅仅是功能性的价值，精神、情感、形象都是价值；不仅售中、售后，售前也可以创造价值；不仅局限于产品本身，在产品以外也可以创造价值。做价值的空间非常大，因为创新的空间是无限的，需求的变化和差异是无限的。不能用成本法去计算价值的大小，稀缺、别人没有就是价值，价值是由供求关系决定的，并非成本。做价值，首先要规划好，这就是我们经常跟企业强调的品牌规划，不清晰自己要做什么价值，猪八戒踩西瓜皮，滑到阴沟里是必然的。2007，不用害怕对手打价格战，让它去！你只需要做出与它不同的价值来，就可以轻易化解它的压力。中国很大，当前正处于消费升级的大好形势下，重视价值的消费者越来越多，只图便宜的消费者则正在减少，抓牢那群重价值的消费者，够你吃饱！千万不要小看今天中国的购买力。你利润积累得越多，你淘汰那些低价低利的品牌就越来越容易。
3、 用心智占位超越渠道铺货。
从根本上获得销售链条上的主动权，企业必须把货铺到顾客心智里去，在那里建设漂亮的堆头、货架、专柜、专区、专卖！把对手挤到鸡角旮旯里去，甚至开除出局。要知道，心智占位是整个营销系统的核心和龙头，营销的所有工作都是围绕这个展开。为什么最好的产品不一定卖得最好？最好卖的产品不一定最好？原因就在此。事实不等于认知，而认知等于事实。所以，要抢占顾客心智——圈脑！优秀的品牌都是圈脑的高手。不要一听这个就想到巨额的广告，不是只有广告才能圈脑，圈脑需要高明的专业技术，需要“传播”，但传播不等于广告，新闻公关、产品包装、客户服务等等都是传播，传播无所不在，无可不用。传播的效果除了与宣传量有关，传播信息的整合、传播渠道的精准选择、传播创意的策划，可以帮助企业四两拨千金、低成本又快速地将品牌旗帜插到消费者心智的阵地上。谁说那些成功品牌一起步时广告费就比对手多？大错特错！相反是少很多，你后来看到的是它实现了雪球的良性滚动，整个销售盘子大了，广告当然多。从娘肚子落地的时候，人家其实与你差不多，什么都稀少。你相信吗？我们策划喜悦成为强势品牌，广告促销费从来没超过前后两月销售额的10%，推动波导连续5年中国第一，广告促销费从来没超过前后两季度销售额的5%。2007年，当你的对手还在纠缠于渠道铺货时，你要精心策划向顾客心智的铺货，这里可以破局！
4、 用套路对付招术。
当大多数企业还停留在招术层面竞争的时候，2007，你应该到策略面去整合，通俗地说就是用套路对付招术。套路是用策略整合过的招术系统。策略是什么？策略解决有限资源的合理配置问题，是方向性、基本性、整体性、长期性的大问题。如果说“招术”是神勇的单个士兵，那么，“套路”就是将神勇的士兵整合过的集团军。“套路”让每个兵的力量集中到了有效的点和方向。而缺乏“套路”，士兵再神勇也可能各自为阵、互不相顾，甚至互相抵触和削弱。套路与招术，孰胜孰劣，不战自明。继双鹿电池之后，我们第二次受中国500强企业——宁波富邦委托，为其旗下运作2年之久、已具8家大型卖场的连锁超市——百家缘作品牌策略规划。在三江超市的全面封锁下，百家缘苦苦挣扎、左冲右突，鲜血淋淋，仍然找不到出口。我们在内外周密的分析后，提出“新鲜”超市的定位，百家缘乃至富邦的决策层都恍然大悟、茅塞顿开，以至富邦马上在集团的内部杂志用刊首的版面向集团的各个企业宣传定位的重要性。随后，百家缘在此定位的指引下，进行了一系列的变脸计划和内外资源整合。虽然定位不能解决经营的所有问题，但定位为企业资源的整合明确了方向，使企业资源的利用效益提高了很多，全公司上下都看到了成功的希望。2007年，大多中国企业由于过分的急功近利，仍然会只见树木，不见森林。普遍表面性地知道策略却缺乏真正的策略思维，更难有强力的策略整合。你若能率先认识并做到这一点，无疑将更容易杀出一条道路。
5、 用合纵联横战胜单打独斗。
今天的企业竞争越来越成为企业群之间的竞争、资源链条的竞争，能否组合成强大的联合舰队，取决于企业是否有合纵联横的意识和能力。浙江产业链的集群使浙江企业具备强大的竞争力就是明证，在营销方面，所有的国际500强和国内优秀企业都采用与专业营销外脑合作的事实也是佐证。单打独斗在这个整合时代明显行不通。在更强调速度取胜的2007，企业一切依靠自己肯定会输，因为等你学会的时候，你已经落后十万八千里，不客气地说，有些东西，企业可能过十年都学不会，只有分工，只有联合，这是社会发展的必然，是全球的趋势。
失误并不可怕，可怕的是失误者的迅速清醒！落后并不可怕，可怕的是落后者找到了成功的出路。因为，在这个“动乱”的营销年代，座次还远远没有排定。2007，对于大彻大悟的营销者，除非知而不行，否则，没有理由不赢！
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