在法语中，La Princesse是“公主”的意思，李婉宁相信，每位女性在内心深处都希望自己能成为令人心仪的“公主”。所以当她1996年从法国学成回国时，也把法国的高档职业女装品牌La Princesse（普琳诗）引入中国。
在接下来的时间里，普琳诗在北京、上海、深圳等7个城市陆续开了11家专卖店，而且每个店都开在城市里最好的地段，慢慢打动了中国顶尖的职业女性阶层，销售额每年递增30%左右。
“公主”走入寻常百姓家？
然而李婉宁发现，最近一两年间公司业绩的上升趋势明显放缓，她与公司高层在分析了各种原因后，拨出更多资金用于广告和公关活动，但去年的营业收入增幅仍不到6%。
这一天清早，李婉宁打开当天的报纸，社会新闻版报道了普琳诗向西部失学儿童捐款100万元的消息。这是普琳诗塑造其高档品牌形象的一次公关活动。除此之外，这样的举措还包括为女市长联谊会举办职场着装的讲座，向北大、清华等高校女教师赠送套装，请各行各业的成功女性作自己的形象代言人等等。
在财经版上，李婉宁看到了“佳年华在沪开设全国第100家分店”的新闻。佳年华同是女装品牌，定位于中档市场，定价比普琳诗低40%左右，但如今销售规模已经是普琳诗的3倍。虽然李婉宁不认为佳年华是自己的直接竞争对手，但两家企业在营销上还是经常会短兵相接。
此时，还有一件事在李婉宁的脑海中挥之不去：九州百货是一家国有控股的特大型百货集团公司，他们最近邀请普琳诗进驻旗下的全国25家商场。如果合作成功，这将是普琳诗进入中国以后最大的一次扩张行动。李婉宁一直有意向价位稍低的市场扩张，毕竟普琳诗瞄准的高端女性客户虽然消费能力强，但总体人数很少；如果能降低价格，则可以占领容量更大的中档市场。
原地踏步还是自降身份
降价也好，和九州百货结盟也好，都意味着普琳诗战略的彻底改变。九州百货目前只是中档定位，如果现在的渠道合作伙伴发现“公主”竟然进驻九州，会做何反应？如果现有的目标顾客发现她们心目中的“公主”随处可见，她们将如何看待普琳诗这个品牌？
市场总监吴思卉表示强烈反对：“普琳诗品牌战略的核心就是定位整个市场的最高端，只让少数人拥有。作为市场总监，普琳诗如果在我手上沦为中档品牌，这将是我职业生涯的一大耻辱。”
业务发展总监王亦洵反驳说：“九州百货收购的都是各地最高档的百货公司。而且退一万步说，就算变成中档品牌，如果销量能够翻几番，又有什么不好？”
吴思卉说：“要不我们再开发一个品牌，专门针对中档市场？”王亦洵则说：“凭我们现在的实力还做不到这一点，如果我们的销售规模达到10亿元以上，才有可能每年有1亿元的预算去考虑重建一个新品牌。”
“扩张就有那么大的吸引力吗？值得毁掉一个品牌吗？”吴思卉还是摇头。王亦洵说：“普琳诗过去两年都没有什么增长，这已经让管理层很难堪了，如果今年的业绩仍然原地踏步，我们如何向股东交待？”
李婉宁犹豫了，她的“公主”该怎么继续长大呢？
点评1：借助不同渠道进入细分市场
李婉宁的公司从30%的营收增长速度下滑至不到6%，但从公司领导层的对话中可以看出，分析如此严重的问题，她们却主要依靠猜测和个人感觉———这就是国内许多企业的通病，有强大的销售部，却没有很专业的市场部。这类公司以销售为主导，而非以市场为主导，通常缺乏有效收集、分析市场数据的能力，从而也就缺乏制定应对策略和可执行方案的核心能力。
普琳诗公司必须分析如下三个问题：一，营业额收入增幅不到6%，是全部城市的平均值，还是每个城市均如此？二，成长下滑是否因为消费者有类似产品选择？竞争者是否定位在同一档次，但定价较低？三，消费者体验到的价值是否随着竞争或是市场选择增多而降低？
总之，普琳诗是否要扩张，取决于它目前6%的成长是否仍然可以保证合理的投资回报率。如果最终决定扩张，我建议它采取当今许多名牌服饰公司的策略，按照市场细分，进入诸如孕妇、休闲服装等细分市场，创造不同的品牌，使用不同的渠道，确保它们不会与自己的主流核心品牌发生冲突，不会与原先品牌的定位及已经创造的品牌价值混淆。
点评2：降价未必带来销量上升
当企业遇到增长瓶颈时，将品牌整体的定位和定价下调，以吸引更多的消费人群，这是一个比较容易想到的方法，但往往不是最好的方法，这样做成功的案例也很少见。
品牌定位的调整需要整个组织和系统的配合。经营高档品牌和经营中档品牌非常不同，并不是说调低了价钱，进入了更多的市场，总销量就一定会快速提高。
以我在兰蔻和路威酩轩这些年的经验，我认为普琳诗目前仍然有很多机会。中国这么大，虽然说普琳诗目前已经在7个城市有11家店，但整体的市场份额仍然偏低，我认为它只做了1/3到1/2，像上海、北京这样的城市，每年的经济增长都很快，普诗琳必须利用现有的知名度和优势，在现有的城市里增加销售网络。另一方面，还有许多新的城市可以拓展，这也是持续提高品牌知名度的好方法。
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