在中国，真正能够称得上品牌的企业，少之又少；在中国服装业，真正能够称得上品牌的企业，则更少（七匹狼可除外）。
为什么这样说呢？
品牌是一个企业的产品、渠道、服务等各方面留给消费者的综合印象，品牌的作用有两个，一个是把产品铺到消费者的心里，即打动消费者；另一个是把产品铺到消费者的面前，即撬动渠道和终端。
而我们国内的大部分服装企业，其品牌既不能打动消费者，对渠道的影响与控制力也很弱。中国服装业存在四个“集体性病症”：产品无创新、品牌空心化、渠道不畅、专卖店单店销量低下。
中国服装的四个“集体病”
1、产品无创新：不得不价格战
服装行业的一个通病就是没有核心的设计团队，产品开发随意化，模仿过于严重。
长期以来，服装业被定义为“制造业”，但实际上服装业却是一个基于设计的行业，制造的成本再低也没有意义，它不是靠价格取胜。
由于企业没有强大的设计力量，目前服装业的一个重要特点就是跟风严重！一个款式好卖了，大家都争先恐后地跟着做，去抢这一块蛋糕。
的确，这样的做法无可厚非，先解决企业的生存要紧。但是，从长远来看，却不一定是可取的运作方法！对于想做品牌的企业而言，产品是支持品牌内涵的重要基础，如果产品在设计过程当中，迷失了当初的品牌主张，找不到自我，随意跟风与模仿，那么，品牌的文化便会随着时间的推移而被分解。到头来，可能企业花了很多钱去做广告与宣传，而消费者却还是不知所以。
这样做下去的结果是什么呢？没有了品牌附加值，大家开始拿起唯一的武器----价格，疯狂地拼价格，打价格战！没有了设计附加值与品牌文化的支撑，同样一件产品，消费者只有对价格敏感了。
这就是很多服装企业感叹：“服装越来越难做，赚钱越来越难”的根本原因。
2、品牌空心化：只剩下知名度了
就象社会上的一部分有钱人，只看重钱，而完全忽略其他方面，所以经常被人形容为“穷得只剩下钱了”一样；我国的服装品牌，缺乏打动人的品牌文化与内涵，穷得只剩下知名度了。
一般认为，法国服装品牌体现了浪漫与奢华，英国品牌体现了前卫，美国品牌体现了时尚，意大利品牌体现了精致。为什么会有这样的差异，是由文化决定的。巴黎是时尚的领导者，伦敦是先锋的策源地，纽约主导了世界的流行趋势，而瑞典生产了世界上的奢侈品。
中国服装品牌的文化是什么？
服装产业的竞争已由产品竞争向品牌竞争发展，而品牌竞争的核心是文化竞争。一般而言，品牌文化是指企业和消费者共同认同的和接受的、对生活有所影响的一种精神。
品牌的利润80%来自于文化，来自于文化认同、文化喜好。文化竞争的核心在于创新。服装的文化就是它所倡导的一种生活方式，一种文化品位和情调。
那我们来看一看中国服装重镇浙江的品牌，他们的品牌有文化吗？
浙江服装的强项主要集中在男装上，尤以西服和衬衫的竞争力最强。如西服有雅戈尔、步森、罗蒙、杉杉、庄吉和报喜鸟等六大品牌。但是这些品牌的市场定位非常相似。
一是品牌定位的层次都是中高档；价格在1000-5000元/套；
二是品牌的消费者都是“好男人”，如庄吉以“庄重一身，吉祥一生”表达这一定位；罗蒙虽无这样的文字表达，但在其画册中也认为“罗蒙”是成功的好男人的形象。
难道除了“成功男人”，服装品牌就不能再有别的文化了吗？
对于浙江的大品牌，其品牌文化尚且如此，何况其他了！
3、渠道不畅：渠道利益需重新分配
服装企业在营销过程中，经常会碰到两个问题，其一：渠道回款慢甚至拖欠；其二，代理商开拓市场不积极；加盟商开店不积极。
原因在哪？
不是企业没有催款，不是没有给政策，但是，渠道为什么老动不起来呢？
关键原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要体现在：服装企业一般是现款拿货，企业不存货；加盟商呢，也是现款从代理商处拿货，但加盟商会根据市场情况来进货，所以其存货压力小；这样，整条营销链上的存货的压力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。
另外，企业赚的利润是出厂价减去成本的剩余部分；加盟商赚的是零售价减去从代理商处的批发价的剩余部分；代理商则主要赚的是批发价减去出厂价的剩余部分。三者相比，代理商的利润最薄。
这样就造成一个结局，省代/市代的利润最薄，但风险最大。企业和加盟商利润最厚，但风险却相对最小。
当一个品牌在快速成长阶段时，代理商还能依靠企业的成长速度而赚到钱；当品牌成长缓慢或止步不前的时候，代理商就会丧失开拓市场的积极性。
所以，服装品牌的渠道不畅，关键就堵塞在代理商环节，而不在终端环节。
渠道问题的关键在于代理商没有拓展积极性，没有积极性的关键在于代理商的利益问题；代理商嫌利益少，就会对上敷衍，不积极开拓市场，对下挤压利润，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成员的价值重新评估，应该是服装企业未来精细化、精益化营销的重要工作，如何唤醒代理商和厂家共同发展、共谋未来，将是行业的新热点，靠短期的小恩小惠不再适应未来的市场变化了，合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点，厂家将会对所有的渠道成员进行评估，设计理想的共赢模式，只有厂商互动，共同投入才可能实现品牌的快速成长，从而实现真正的共赢共荣！
4、专卖单店销量低下：终端突破是关键
建立专卖店，走特许加盟是许多服装企业渠道扩张的主流道路。
我们以温州服装业为例，来看服装特许加盟的快速发展：早在1995年拜丽德就开始了其被戏称为空手套白狼的服装品牌特需经营模式，高邦也在同年卖掉厂房，专注于品牌的推广，目前拜丽德的加盟店已达400多家，高邦也有数百家之多。做的更为出色的是美特斯邦威，已成为温州最大的服装利税大户，连锁店达1500多家。
再如庄吉、报喜鸟、森马等的加盟销售店也在500—1000家的规模，还有一大批企业如华士、法派、亨美、乔夫、林中鸟、骊各、雪歌、红黄蓝等企业的连锁加盟店也在200—500家规模。据统计仅温州服装企业在全国各地的加盟连锁店已超过20000家，且还在快速地参加。
当各个服装企业专卖店数量发展到一定规模的时候，一个问题出现了，那就是单店的质量。服装企业渠道建立的先后秩序基本都沿着：先数量后质量的方式来发展。但是，现在看来，各服装单店质量大多并不乐观。
中国的服装品牌，单店月销量达到100万的，可谓凤毛麟角，大多的服装专卖店，其年销售额都在十万到几十万之间徘徊。
而我们来做一个对比，就看出了我们单店效益是多么低下了：
2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和；
4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和；
除此之外，国内服装品牌不单是单店销售额低下，包括终端导购、终端服务、终端管理等各方面，都与国外品牌存在巨大的差距。
因此，如何加强终端营销工作，提升单店业绩，是国内服装企业营销工作的重中之重。而这，恰恰却是国内服装企业的最大短板。
产品设计不足，还可以依靠模仿；品牌内涵空虚，还可以依靠多打广告提升知名度弥补；渠道利润不足，可以通过政策让利解决。而终端业绩提升呢，怎么办？国内大多企业还没有有力的营销方法和系统来解决这个问题。
大部分企业的终端营销还简单地停留在专卖店VI、陈列和几个手册上，还处在一个浅层次终端营销策略上，深入的终端策略如终端拦截等方面还比较少应用。
服装的终端营销是一个金矿，有待有识之士好好挖掘！
