在中国市场上，推力比拉力重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识，分销的密度、渠道的到达率，是企业进行营销的关键要素。于此过程中，企业通常会经历渠道的三个阶段：粗放期、扩张期和精耕细作期。在企业发展的这三个不同时期，由于做渠道的方法和对经销商的策略皆有不同，因此关注企业目前所处的阶段，有助于服装经销商们挑选品牌、分析进入时间和认清自身优劣势，在竞争激烈的市场上提前获得成功的保障。
初级阶段：依托经验，选择品牌
在企业发展的初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段，企业采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时企业一般采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”策略，“中心造势、周边取量”。
对渠道的管理和维护，企业也是采用粗放式的管理和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
面对这个刚发展起来的企业，有选择意向的代理商，首先应注重考察公司的实力，这个至关重要；其次是了解经营者的思路，是真的颇有远见，还是只是为了迎合当时市场的一个状况，是否能看到他未来的发展方向。
在此阶段进入，代理商的优势是，由于企业急于“跑马圈地”，控制住市场的占有率，因此会大力发展加盟商，给出的条件比较优惠，比如拿货的政策等，而且支持力度大。于是，代理商的投资相对来说会偏低。但与此同时，代理商面临的劣势也非常明显，企业在发展初期服装的风格和内部的组织架构大多不稳定。有的企业曾经出现这样的情况，他的第一个设计师在开订货会的时候在，大家对他的风格也看得比较好，但到了真正下订单订货的时候，设计师已经走掉了，于是产品的整个风格就变了。这是企业存在的不稳定因素之一。再有就是企业发展的后劲不足，也许他有很强的资金实力，但是其他的技术实力没有，还有人员调用结构问题，以及老板的人品方面，承诺是不是能兑现，因为初期他的政策上有很多是口头的优惠。
这个时期极其考验代理商的眼光以及他把握一个事情的能力，这就跟前期买股票一样，你不知道买哪只股会涨，只是凭你的经验去做，但是如果你从来没有做过服装，这时进去肯定会出现问题。因此，大部分做新品牌的代理商，都是有经验的人在做。
同样，大部分企业在初期的时候，也不会让新的经营者跟他合作，他需要找一些有经验，有一定市场占有率，在当地有一定影响和实力的加盟商来合作。在企业本身招商的时候，也会有针对性的发出邀请。
做一个新品牌，代理商表面上的投资并不大，但是承担的风险很大。用“2、8法则”来划分，他投资可能是2，但承担的风险是8；等到了成熟阶段，代理商的投资虽然变成了8，但所担的风险也只有2。这就是为什么更多代理商更愿意选择在后一个阶段进入的原因。
发展阶段：借势企业，打开知名度
到了企业的发展阶段，企业的服装品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对其进行政策的重点倾斜。在市场支持甚至分公司的设立方面，企业会把重点市场当作自己的根据地，进行部分的精耕细作，同时，企业将迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，不管是小专卖店还是大商场里，都要能见到企业的产品。
在这一阶段，企业对代理商的策略也出现2种分化。一种是老客户，这时候企业处于上升阶段，他的资金相对比较强，意识比较高，相应也会抬高门槛，把一些条件变更。此时代理商要延续自己的优惠政策，扩张自有网络，把市场做好，不然会被淘汰。因为这时会有大量的梯队上来。同时，代理商还需要及时给企业回馈信息，积极配合企业一些政策的出台，他只有满足了这几点，企业才会让他跟随。如果代理商思路跟不上企业经营和发展，就会很容易被淘汰掉。
同时，这一时期企业发展的速度比较快，会有一些推动品牌的活动和各种政策出台，代理商一定要借这个势，把自己的公司在所辖地区地位控制和稳固住，打开自己在当地的知名度，不仅以后；悔有长足的发展，也有可能获得和其他品牌合作的机会。代理商现在的投入其实并不大，更多的是借总公司的势来做这个事情。
对于新客户来说，因为企业在这期间在强化他的知名度，所以如果代理商选择在这时候进去，企业对他的发展会有很高的推动。首先企业的品牌已经有了一定的知名度，会有一些基础客户进来，其次它的投资风险也会比初期小一些，还有企业的各项推广政策也比较丰富。新的代理商可以利用企业的这个操作时间段，快速稳定自己所在的区域市场。在这一阶段，企业的合作条件会高一些，因为他投入比较高。
与此同时，新老代理商面临的共同问题是，因为企业的市场扩张速度特别快，前面产品要上市，要推广自己品牌，如果后台工作跟不上，他同样会不稳定。如果企业的内部管理不到位，那可能就会存在人员流动和设计师流失的问题，也同样涉及货品是不是能够及时到位，售后服务是不是能够跟上。正如之前所说，代理商在这个时候要积极配合企业和回馈企业信息，这样就可以加强和提醒企业在内部要做一些管理和调整，与企业共同发展。
这个时期，企业对新进代理商的要求只是有一定资金实力，经营经验可有可无，这是代理商选择的黄金时期。目前市场上这一阶段的企业应该是年销售额在5000万到1亿之间，正处于批发转型期或者单品类想发展成为品牌、普通品牌做更高层面提升的时期。从最近一年开始，发展阶段的企业已经越来越多，代理商的可选择性也比较多了。
成熟阶段：配合企业，深度分销
到了成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时，并不是说企业就能忽视渠道的打造，渠道仍然非常重要。
因为成熟阶段的企业，产品同质化已非常严重，企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业将展开深度分销，销售重心全面下沉，在重要城市都设立分公司或办事处，对核心城市要进行终端直营，二三级城市进行“直营+分销”的模式，在三四级甚至农村市场，仍然进行“分销为主”的渠道方式。在二三四级市场，企业会要掌控住核心的经销商，建立营销价值链，与经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。
对于代理商来说，成熟期的优势是市场知名度高，有利于经营，管理规范，而且风格稳定，成本回收比较快。劣势在于企业产品风格面临老化，同时企业门槛高，对代理商的要求高，投资大，同时经营的区域受限制。因为企业已经成熟了，所以消费能力比较高的城市，都被很有力的代理商拿到手了，如果有新的代理商想在这时候进去，可能做不了代理，只能做区域，或者是单独一个店，这样就会受到一定的限制。
代理商还有可能面临的一种情况是，当企业发展成熟之后，也许会慢慢地把代理商的权力收回来，在当地设办事处。但笔者认为，目前还没有特别成功完成了这一操作的服装企业。因为这样对企业的条件要求非常高，他必须有直营的能力和企业内部管理的调整。比如星巴克现在大面积回收自己的这种代理商，全部都要做自己的直营店，他在前期大概酝酿了2—3年的经营店铺的管理经验，他才开始这样做，而且这也意味着大投资，所以大多数服装企业很少会这样做。
成熟品牌通常招商的力度也不会很大，他注重提高的是单店业绩，如果去招商，也是要替代它某个城市目前的代理商——此时你要注意的，是这个代理商资金上有问题，那没关系，因为他的市场是良好的；但如果是这个品牌在当地已经出现了滑坡，或者亏损，这时候你要再去接，那是很愚蠢的。你肯定要在比他投入更多的情况下，才会使他目前这种滑坡状态回升。如果真的发生这种情况，代理商首先要看这个品牌存活率有多大，参考自己的实力再决定接或者不接。所以，成熟期并不是代理商进入的最佳选择，除非是初次想进入中国市场的国外品牌。
