众所周知，西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。
ZARA成立于1985年，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。
ZARA公司是从西班牙西北部拉科鲁尼亚的港口城市加利西亚走向世界的，该公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标竿化企业。
在2003年的时候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。
ZARA在全球40多个国家拥有736多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。 ZARA每年提供12,000种不同的产品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需10几天 …，其背后致胜关键因素秘诀何在? 新时代创新思维的管理营运模式，如何创造ZARA霸业的崛起? 服饰产业应如何因应瞬息万变的市场变化?
首先，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。
其次，我们来分析ZARA的快速补货流程。
一、快速补货是ZARA的核心竞争力
形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
二、“产销研”协同是快速补货流程的核心
整个业务流程包括：产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。在产品开发和生产制造的过程中，时间成本是10～15天。而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。这样，从产品开发到专卖店直销这整个过程的时间成本不小于3周。
分别来看这个四个部分的关键点：
（一）“三位一体”的产品设计：
准：收集市场需求信息确保产品的时尚；
省：“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险；
快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式；
多：通过组合而不是设计产品，每年推出12000多款新品。
（二）“垂直整合”的协作生产：
20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；
260多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应；
400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务；
大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间；
半成品生产标准化缩短了产品生产周期；
（三）“掌控最后一公里”的物流：
工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；
2家大型物流中心都在交通发达的地区；
陆空联运的陪送模式；
专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商；
货物到达专卖店之后就可以直接上架销售；
将库存分散在物流过程中;
（四）“一站式”的购物环境：
超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所；
强调整体搭配、整体出售的促销策略；
人为的造成缺货来促销；
一周至少两次的新货上市；
每年只有两次的折扣处理活动；
目标客户买得起的时尚；
以快速销售来促进快速进货的运作模式
其中，“三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力
产品开发过程的时间成本的计算公式为：260人X54周X（1～2）款/周/人＝12000多款/年
产品开发包括以下内容：
信息收集就是由大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报。其次，专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息。
产品设计是由设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。
产品讨论是和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。
产品确定是在达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等。
交付生产是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。
“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力
前面提到过生产制造的时间成本是10～15天，其包括了：面料选择、染整和剪裁、针缝和整烫、贴标价牌和最后的打包入库。在产品设计过程中，商务团队就已经根据数据库中的信息确定了什么样的面料，缩减了等待面料的时间。生产过程中只需要直接到仓库中领用面料即可。根据产品设计要求在自己高度自动化的剪裁设备上剪裁，并且衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。裁剪好的布料被运送到由400多家小型工厂进行缝合，小工厂快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA工厂，工厂的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。便于产品到达专卖店后可以直接上架出售。包装好的产品自动转移到与工厂向相连的2个物流中心，这里就是ZARA的仓库，缩减了库存周转的时间。
物流配送每周至少进行2次，包括产品分检、打包装运、区域配送和打包装运以及专卖店销售。根据各地区的订单将产品分类，物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。除了总部和马德里的两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心 ，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48－72小时之内运到日本。运往日本的货物上午到配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从取道马德里，空运到达大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架。
“一站式”的购物环境是快速补货流程的牵引力
专卖店直销包括：产品分类、整体套配和最后的产品下架待处理和与产品出售。在专卖店每周更新款式两次，并且每种款式上架不小于3周。最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西，而一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，而不是按上衣、裤子、皮包、配饰进行分类摆放。每平方米的平均销售额是5192欧元，店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。那些在店里放了两三个星期还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。其中，返回比例控制在10％之内，服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。
第三部分,我们来看IT是如何支撑ZARA快速反应的。
ZARA IT 系统应用的卓越性主要表现在四个方面：收集顾客需求的信息、将服装信息的标准化、管理产品信息和库存、以及分销管理。
收集顾客需求的信息包括关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库；设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式；设计师通过访问数据库中的实时信息，决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。
服装信息的标准化是指在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。
分销管理是指借用光学读取工具，每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。确保每一笔订单准时到达它的目的地。
产品信息和库存管理包括管理数以千计的布料；各种规格的装饰品，设计清单和库存商品；ZARA的团队也能通过系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT成果是多年来ZARA不断投资建设的组合，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的结果。
借助IT系统，使得ZARA独特的业务模式才能够实现：“由内向外”(inside-out)即走出去看外面都有什么技术，你被各种各样新奇的技术吸引，然后统统买到公司里来；ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货；门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著；所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。
其他同类企业的思路是：从外至内”(outside-in)即首先看公司内部需要什么技术，然后再出去采购符合你需要的技术；Valentine、GAP、H&M的做法就像零售企业一样，以最低的价格从亚洲等地的外包商那里统一采购，然后由总部来决定什么样的时装送到什么市场上去。这是一种非常集中的做法；门店没有多少决定权，只能收货、上架，门店经理只有招人、开人的权限；GAP、H&M等其他大时装品牌的门店经理是没有自己决定应该进什么货的权力；业务部门光考虑业务，技术部门只想着技术，双方的对话能少则少，没有任何作用。
