在复旦大学管理学院副院长陆雄文、市场营销系主任蒋青云、任课教师孙一民的带领下，复旦大学EMBA1班与2班的学员把课堂搬到了位于杭州经济技术开发区的杭州娃哈哈集团有限公司。
在参观完该公司生产包装瓶的流水线、生产模具的数码车床与产品展厅之后，复旦大学EMBA学员们与娃哈哈董事长兼总经理宗庆后进行了对话，探讨了娃哈哈的管理与营销之道。
再过10年能培养出接班人
对话一开始，便有学员问道：“在娃哈哈公司内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后笑着说：“没有。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”
如今，娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。对此，宗庆后坦率地说：“娃哈哈也有大企业病。不过，这两年我们正在转换管理机制，逐步授权，慢慢改变过去高度统一的集中管理方式。”
宗庆后介绍说，多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。有学员问：“娃哈哈从国内到国外有那么多公司，您如何做到政令畅通？”
宗庆后说：“以前，我将工作分配下去，然后自己亲自跟进，现在则是派别人跟进。我有十几个部长分工负责，他们相当于副总经理，但又没有复杂的层次。下面的分公司经理，则由财务部监督。”
宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。于是有学员好奇地问：“你有没有考虑接班人计划？”宗庆后笑了笑，回答说：“我今年60岁，你看我还能做多久？”大家都笑了，他接着讲道：“再用10年时间，我应该可以培养出接班人了。”
非常可乐：让经销商赚到钱
提及娃哈哈，就不可不提“非常可乐”。1998年世界杯足球赛期间的一则广告当时便引起孙一民和蒋青云的注意：“非常可乐———中国人自己的可乐”。而今，非常可乐已经站稳脚跟，抢得中国12的市场份额，成为营销界的一个典型案例。
此次，孙一民与宗庆后面对面地坐在一起，他问道：“宗总觉得非常可乐成功的原因是什么？”宗庆后回答说：“一级城市是可口可乐与百事可乐的天下，我们与他们正面交锋肯定会失败。所以非常可乐避开风头，转而抢占了二三级市场。”
许多人发现，即使在偏僻的村庄也有非常可乐的身影，所以有人认为非常可乐的核心竞争力是其无孔不入的渠道。对营销渠道颇有研究的蒋青云教授问道：“非常可乐采用了独特的联销体策略，让分销商像娃哈哈自己的营销部门一样去运作，你们是如何做到这一点的？”
宗庆后很实在地说：“关键不在于经销商听不听话，而是能不能让他们赚钱。许多经销商靠销售我们的产品赚了不少钱，所以才会非常积极。”他介绍说，非常可乐的销售构架由公司总部、分公司、一级批发商以及下面几级批发商组成。在销售过程中，一级批发商必须先给娃哈哈打进年销售额10的预付款。业务发生后，批发商每月须分两次将货款补足。“这样可以规避风险，避免坏账，有很好的现金流，并把经销商当成下属企业管理。”
蒋青云教授点评道：“娃哈哈这样像毛细血管一样的分销渠道，显然是‘两乐’无法拥有的，这种抵押分销的方法则将经营商和企业的利益紧紧捆绑在一起。”
而今，宗庆后也在进军一级市场。但是陆雄文教授提出，非常可乐应该继续攻占二三级城市以及农村市场，“总有一天，二三级城市的居民也会选择购买可口可乐或百事可乐，这时非常可乐怎么办？你在二三线市场赢的理由，也将是在市场上输的理由。一线城市的渠道往往被‘两乐’控制，非常可乐联销体的销售模式在这里能否行得通？”
投资童装：决策有些失误
对话中，有学员问：“健力宝也曾辉煌过，但是现在却落得如此下场。您认为原因是什么？”宗庆后坦率地说：“第一是管理班子有问题，创业时期的老员工一直存在，新人进去之后，没有施展的空间。第二个原因是没有创新，产品单一，多元化没有做好。”
对于宗庆后而言，对健力宝的点评从某种意义来说也是对自己的反省。因为早在2002年5月，娃哈哈就投资数亿元打造童装品牌，此次宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业的供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”
不过，他也承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程。
现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”
最后，陆雄文总结说：“我很尊重宗庆后这样的企业家，他们既具有远见与商业敏感，又能及时反省。毕竟世上没有不犯错误的天才，对于宗庆后来说，这些年的一大失误就是在童装项目上仓促上马，而在他们主攻的二三线市场，很少会有人花两三百元买小孩的衣服，对于娃哈哈来说，这其实是战略失误。”
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