红孩子：资本向前推
有了资金，
本土婴儿企业也能一步到位
“红孩子正在准备第三轮融资，预计将在今年5月份完成。”红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣在电话中匆忙地说。由于公司规模扩大，他不得不在奔波于分公司的路上接受采访。可以听得出，他对新一轮的融资很有信心。
眼下的红孩子已经不是那个刚刚进入母婴用品销售市场的新手。从2004年6月诞生到现在，红孩子已发展成国内规模最大的销售企业，拥有天津、沈阳、武汉、上海、广州等9家分公司，注册用户20万，最高日营业额达150万元人民币。在这两年多的时间里，两轮总计1000万美金的投资，是红孩子成长中带有里程碑意义的标签。
红孩子第一次获得的投资，有一大半是偶然，那是在2005年9月，红孩子创始人之一、总经理李阳经朋友介绍，与北极光创业投资的邓锋碰了一次面。在见邓锋之前，李阳已经跟三个风险投资商接洽过，但都没有下文。当时的红孩子进入市场已经一年有余，并在2004年12月宣布实现赢利，在业内小有影响。但短段一年时间，李阳就发现市场的游戏规则和原来不一样了。“靠着自己的资金投入，我们的压力越来越大，销售规模的扩大不仅没有让我们的日子好过，反而连工资都很难发了，有几个月我们创业团队是不发工资的。”当时李阳就考虑要么把公司卖掉，要么融资大干一番。正好这个时候，邓锋出现了。
对邓峰而言，投资红孩子也有一大半是偶然。邓峰是在谈另一个项目的午饭空隙里，抽出了半个小时见了李阳。在邓锋看来，红孩子不是他以前所看重的那类企业，李阳没有海归背景，也没有熟识的业内关系。当朴实的李阳拿着红孩子的介绍走进办公室时，邓锋正在吃肯德基。李阳也不理会那么多，开始滔滔不绝地介绍起红孩子。之后，李阳心里很没底地离开了。
没想到，第二天邓锋就到红孩子在中央电视塔后的小办公室来回访，并跟李阳长谈了6个多小时。在当初的创业方案里，李阳和红孩子的其他三名创始人设定了“网+刊+物流配送”的业务模式。与婴儿用品专营店不同，红孩子没有店面，生产链是选产品-出刊（目录）-配送模式。红孩子会定期给会员、社区、医院和合作单位发送产品目录，同时还建立了红孩子网上商城，用户可以在上面挑选产品。红孩子配备专门的呼叫中心受理客户的订购需求，用户可以通过网络和电话定购产品，由速递员配送。红孩子在婴儿用品销售行业所采用的这种销售模式，让邓锋感到很“兴奋”。
而且，经过一年多的经营，红孩子证明这种模式是能被市场认可的。虽然刚开始为打开市场缺口时而采用的低价策略，曾遭到同行和一些厂家的封杀，红孩子低价高质的产品和周到的服务，还是聚集了大批年轻的妈妈。
了解到红孩子的过去，邓锋很看好它的将来。“红孩子的价值在于它的渠道和客户有着与众不同的特点。婴幼产品的客户非常明确，而对于刚刚成为爸爸妈妈的人来说，他们对产品的选择存在一个信息不对称的问题，在这个市场，渠道将成为最有价值的环节。而目录销售模式在全球都有非常成功的案例。”紧接着，北极光的财务和律师开始入住企业进行调查，在不到两个月的时间，双方正式签订了投资协议。
除了邓峰外，还有另外一家投资商也对红孩子颇感兴趣。2005年11月，红孩子获得NEA和北极光总计300万美金的投资。大笔投资介入，这在婴儿用品销售行业还是首例。
有了资金做基础，红孩子的四个创始人立刻着手让红孩子走向全国。2005年12月，红孩子的第一家分公司在天津成立。从天津开始，红孩子的名字相继在沈阳、武汉、广州等地出现。2006年8月，为扩大在上海的影响，红孩子收购了业务模式与之相仿的上海小阿华母婴健康机构，成立了上海红孩子小阿华信息技术公司，借助小阿华的品牌知名度在上海站稳脚跟，新公司营业额较收购前翻了一番。现在，红孩子的服务遍及全国26个城市。
其实，现在享受红孩子服务的已不限于小宝宝。登陆红孩子网上商城可以看到，除了母婴产品专区，还有化妆品、健康品、礼品、家居等其他类型的产品。徐沛欣将这称为家庭“一站式”采购平台，这也是红孩子以后的发展方向——建一条“家庭购物高速公路”，从B2C的业务模式向B2F（家庭）转型。通过红孩子，顾客不仅可以买到宝宝的吃穿用玩所需，还能满足妈妈的化妆需求，能为爷爷奶奶买到健康品，为朋友买到礼品。
“这一方面是因为一些早期会员的孩子长大了，不再需要婴幼用品；另一方面，婴幼用品销售量大，但是利润率低。”徐对《商务周刊》解释道，“利用已经发展成熟的销售平台来经营一些利润高、体积小、适合物流的产品，会获得更大的收益。”基于已有的物流配送、呼叫中心、产品采购策划、目录编辑等渠道资源，红孩子开始发展多元业务，并通过在台湾OEM的方式，生产红孩子自有品牌的产品。
业务种类的增多意味着需要更多具备相关产品及其行业资源的人才。2006年6月，红孩子将原卓越、e龙、汇丰、亚马逊中国、宝洁、家乐福等企业的一大堆“总监”、“副总”级人物收至麾下。实际上，自红孩子成立以来就一直不停地招兵买马，公司刚成立几个月时就有一些员工从以前的竞争对手家过档，其员工人数从初创时的50多人激增到800多人，办公地点也搬到了清华科技园内一层更大的办公楼里。
扩张实在太快了，2006年10月，资金的需求又冒了出来。徐沛欣又去找邓锋和蒋晓冬谈融资的事。到了之后就说需要资金，根本没多谈，第二轮的投资就成了——投资商们很看好红孩子的构想和规划。2006年11月，北极光和NEA联合向红孩子第二轮注资700万美金。
获得追加投资后，红孩子开始向教育领域进军。当月，红孩子就与教育机构新加坡创新国际合作，在中国独家代理其婴童教育软件“WaWaYaYa”。随后，它又与贝塔斯曼合作，承接其仓储、客服和配送业务，出租现有的渠道为其拓展北京图书市场。
“现在红孩子在产品上投入的资金非常少，资金就是用来修建高速公路。”徐对《商务周刊》描述着红孩子的发展蓝图，“如果把红孩子看作高速公路，有两点决定因素：一是它的长度，二是出口。长度是渠道（全国分公司）的布局，出口是客户（产品提供者）。全国的布局我们已经进展到60％，客户拓展正和渠道在做配合。”
徐沛欣介绍，2007年5月份将要完成的第三轮融资，将继续用于分公司的建立和“高速路”的修建。“我们最大的对手是怎么最快把设想变成现实。随着对产品质量控制经验的增加，我们会增加贴牌生产，在推广贴牌产品时积累更多的经验。”在长远来看，红孩子的创业方案里有上市计划，但徐沛欣说“上市目前还没进入红孩子2008年的时间表。”
徐沛欣的想法中还有更深的情结：“中国传统的零售渠道已经被外国的集约式零售渠道基本取缔了，如果我们没有和世界500强相提并论的集约式零售模式，那么我们就应该有颠覆传统渠道的创新性方式。”他说，“红孩子就是零售渠道的创新。我们做推广、做销售、做服务，甚至做信息反馈，把渠道做大做强，客户掌握在我们手里，中国的零售业就不至于被外资垄断。往更大了讲，中国的民族产业会因为渠道的畅通而发展。”
