实际上，跨国企业的优势显而易见：体贴入微的产品设计、质量、品牌、对产品的细致说明、在宣传费用上绝对的大手笔等等，可以说，他们在带领中国的消费者在学习中消费。
教育市场的巨大收益，在婴儿用品市场的主阵地——奶粉市场显得尤为突出。“奶粉是婴儿市场的领头羊和风向标，产出最大，最赚钱，其他的不管是玩具还是服装、用品，都看它的表现来判断市场。”新安怡的张姓经理告诉《商务周刊》。慧典市场研究报告网的《2006—2007年中国婴幼儿奶粉市场调研报告》显示，中国奶粉市场每年呈现两位数的高速增长，正在取代日本成为仅次于美国的全球第二大婴儿配方奶粉市场，其中高端婴幼儿奶粉的市场规模在50亿元左右。如此巨大的市场，自然是商家必争之地。
高小玉吃的奶粉是惠氏金装安儿宝，高爸爸向《商务周刊》解释说，因为惠氏里面含有DHA、ARA等添加剂，“帮助宝宝发育大脑”。
这个认知是高爸爸看了惠氏的一个推广活动后获得的。在惠氏与中国健康教育协会共同主办的“婴幼儿早期智力开发教育大开讲”活动中，高爸爸得到了一盘由华南师范大学教育心理学博士冯夏婷主讲的“从小激发宝宝的创造力，你开始了吗？”VCD光盘。这部专为0-3岁孩子家长量身定制的VCD里，主讲者提出婴幼儿早期智力开发包括各方面的能力，而创造力是其中最重要的能力之一。而如何培养孩子的创造力呢？“专家讲了一套完整的理论，还穿插有家庭游戏的片段，生动地表现了父母在培养孩子创造力方面担任的重要角色。”高爸爸说，“除了介绍一系列开发宝宝创造力的玩具和方法，专家也提出，营养、教育和关爱三者对培育孩子优异资质的协同作用。”现在，他们正是从这三方面对宝宝进行培养的，顺理成章地，高爸爸也选择了惠氏的产品。
干练，喜欢笑，微微有点秃顶的吴晓滨是目前惠氏的大中国区总裁。在2004年惠氏遭遇奶粉添加剂风波的时候，他临危受命，从拜耳医药保健有限公司（中国）总经理的位置上来到了惠氏。当年，惠氏两种奶粉查出致病菌被限令召回。“此后一年，我们的市场占有率从第一跌到了第四。”吴晓滨介绍说。他施行了一系列整改措施，包括将公司的政策研究部门从上海搬到了北京，以便信息更畅通，在市场上，惠氏努力重树自己的专业形象，让年轻的父母了解和认可惠氏的专业水准。高爸爸所看到的惠氏和中国健康教育协会共同举办的活动，就是众多努力中的一项。
“我们要传达给消费者我们产品的优良性能和质量。”吴晓滨说。他援引AC尼尔森的市场统计，惠氏婴幼儿奶粉2005年在中国的业务同比增长超过80%，2006年表现更好，市场份额回升到13%左右，排名第三位。这样的快速提升也得益于2006年开始的“地域拓展”计划，除深耕北京、上海、广州、深圳等一线城市外，惠氏还选择一些购买力较强、市场潜力较大的二、三线城市，加大惠氏品牌的宣传和分销渠道的建立，形成对一线市场的补充。
“婴幼儿配方奶粉市场的增长空间很大。由于近年来中国居民购买力的增强，使更多消费者可以负担得起配方奶粉；另外随着更多的消费者认识到配方奶粉对于不能母乳喂养的婴儿的重要性，会有更多的消费者选择配方奶粉。”惠氏中国公共关系总监席庆介绍说，虽然一线城市的配方奶粉市场竞争激烈，但许多二、三线城市的市场还有待于开发，这些市场将给婴幼儿配方奶粉厂家带来新的市场机会。
“在5年前，如果一个宝宝喝惠氏这样价格的奶粉，用帮宝适的纸尿布、贝亲的奶瓶的话，基本上算是很富有的家庭的做法了。而在现在，这只能算一个非常普通的水平”。北京七色光婴幼儿专卖店总经理刘晨说，中国家长接受产品的力度和速度都非常惊人。
事实上，外资企业对中国家长们的教育是全方位的，以奶粉为例，教育就是从医院开始做起。早在2004—2005年，国内多家媒体刊登有诸如《洋奶粉“私”闯医院调查》、《外资奶粉，通过医院影响一代人》等报道。其实，这是一个简单的算术，以江西省妇幼保健医院为例，该医院一年大约有7000余位新生儿降生，其中近20%的产妇不同程度缺奶，而一听1000克的奶粉仅够新生儿食用4天左右，整个南昌市同等规模的医院就有10所之多，市场空间所在显而易见。2005年上半年，婴幼儿配方奶粉的全国销售额比2004年同期增长了49．2%，而高档品牌的增长率达到了84%。
但这也让本土厂家感到不满。按照中国1996年颁布的《母乳代用品销售规则》中的规定，生产者、销售者不得向医疗卫生保健机构、孕妇、婴儿家庭赠送样品，或以推销为目的，向医疗卫生保健机构有条件地提供设备、资金、资料等众多内容。“但讽刺的是，外资奶粉企业几乎是反向遵照上述条款来安排其销售活动的。”一家媒体在2005年的调查得出了这样结论，“美赞臣、多美滋、味全、雅培、雀巢均有通过医院赠送产品、样品及提供宣传材料的行为，部分企业在传播媒介上进行母乳代用品的宣传”。
媒体的聚焦和国家有关部门的严查使得这一现象有所改善，但远非彻底解决。三鹿集团常务副总蔡树维说：“产品都是差不多的，都符合国家标准，DHA或ARA只是产品卖点。国外厂家的价格在一桶98-130元，国内的在60元左右，真正的成本都是30元。”国内奶粉企业也加快了对高端产品的进攻。2006年，三鹿、圣元、飞鹤、完达山、伊利都开始充实自己的高端产品线，也学习添加DHA、ARA等营养物质。但根据《2006—2007年中国婴幼儿奶粉市场调研报告》，国外品牌仍然垄断着婴幼儿配方奶粉市场，特别在高端市场占据绝对的优势，雀巢、惠氏、多美滋、雅培等国外品牌的市场份额高达80%—90%。
父母推动的市场
不过，让国内企业郁闷的是，婴儿市场有个不同于其他食品或者用品市场特点：被外资公司教育出来的消费者对其品牌忠诚度很高，他们甚至会主动地寻找该品牌的其他产品。
这种忠诚度到了什么程度呢？以国内婴儿用品市场排名第一的日本贝亲为例，这家成立于1957年的日本公司，现在拥有五大类400多种的产品线，但其中国业务面临诸多问题，比如经销商太多，价格比较混乱。然而，没有多少经销商因为抱怨而退出。“因为这根本不是你卖不卖的问题，而是父母一定要买的问题了。”上海一家贝亲经销商对《商务周刊》说，“实际上经销商就是贝亲的搬运工。”
现在，新安怡在中国也陷入了长达半年的推广停顿。2006年8月，荷兰飞利浦公司以4.6亿英镑的价格收购了新安怡。新安怡的一位经销商告诉记者：“目前旧的销售政策已经停止，我们还在等着新的政策，推广费用还没有着落。”
而位列中国市场第二位的德国NUK也因为一直通过苏州一家公司进行中国区的总代理，其市场优势开始减弱，占有率持续下滑。
即便如此，这些厂家仍然在中国获得着超额利润。“需求太大了。它们的产品很全，很多产品概念都是中国消费者想都没有想过的。”同样是那位抱怨新安怡推广费用停滞的经销商说，“在教育市场方面，他们的确远远走在前头，国内的婴儿用品生产厂家大多是看它们怎么做，然后全盘照抄。消费者当然首先考虑买国外品牌。”
“中国市场有个很特殊的情况，新一代的年轻爸爸妈妈是在改革开放成长起来的一代，他们受到过一定的学校教育，善于吸收新东西，也善于打破旧规则。”新安怡的张姓经理说，“在他们的想法中，父母口中的‘坐月子’、‘垫尿布’等育婴方法早已经过时，所以对他们进行教育和引导，能起到事半功倍的效果。”
在这方面，高爸爸的想法是非常典型的：“我们家4位家长各有说法，有的说宝宝要穿多，有的说要穿少，有的说要吃得粗，有的坚持少吃多餐吃精细。我们干脆谁的也不听，请了专业月嫂，查各种资料。”高爸爸买的贝亲产品，就是看了贝亲以定期邮件形式发送的网络杂志选择的，而高爸爸参加过的育婴知识讲座也是婴儿用品厂家组织的。
“去专业商店也是好的选择，你会发现大开眼界，知道以前闻所未闻的育婴用品。”高爸爸说，“比如贝亲的婴儿成长四阶段学习莫哭杯，我们就是到了商店才知道，婴儿的杯子还有这么多讲究。”
当然，另一个重要的社会学原因在于中国父母的“望子成龙”心态。“好的奶粉，好的智力开发玩具，健康的身体，这些都是人有我也得有的东西，一句话，不能让孩子输在起跑线上。”高爸爸手一挥说道。
在商家和消费者之间，永远都展开着一场商家穿白、消费者穿黑的拔河。而中国婴儿市场的例外之处在于，它更像一场篮球教学赛，而且只有一个名叫“孩子的成长”的篮筐。厂家们高兴地教育消费者应该如何投篮，消费者则积极奔跑，投篮得分。
不管婴儿用品市场风起云涌的厮杀如何厉害，高小玉小宝宝不会察觉这一切。她正安安静静地躺在摇篮里，偶尔哭泣着寻找奶瓶，偶尔露出天使般的笑容。这样洪亮的啼哭和柔美的笑容，曾经在60年前出现在高小玉的爷爷脸上，30年前出现在高小玉的爸爸脸上。 七色光：10年积累
随着婴儿市场的扩大，更多的市场主体开始侧身其中。北京方庄群芳园小区里一间普通的地下室，见证了“七色光0—3岁婴幼儿专卖”商店的10年发展轨迹。“七色光0-3岁婴幼儿专卖”是北京永贞利商贸有限公司的注册商标，在业内，“七色光”的名气远远超过了公司本身。
作为公司的创立者和总经理，刘晨对进入这个行业的10年感触深刻。在北京200多家婴儿用品店的经营者中，刘晨算得上是早起的鸟。1994年，初为人父的刘晨正在经营一个超市，婴儿用品在他的超市里“很自然地多起来”。他逐渐感到婴儿产品销售很有市场，于是在1996年9月把婴儿用品从超市里单独剥离出来，专门做起了婴幼儿纸尿裤批发的生意，群芳园小区这间地下室就是公司当时的库房。当时的业务主要是向商场供应“菲比”品牌的进口纸尿裤，捎带也会在库房里零售一些婴儿用品，很多顾客都是慕名而来。就这样，似乎是偶然的，刘晨越做越大。
到1998年，婴儿用品和食品在北京市场开始涌现，好奇、帮宝适、雀巢、亨氏等国外品牌通过各种渠道进入大型商场。刘晨主动从商场撤出，由批发转做婴儿全系列产品的零售，地下室展厅也就变成了七色光第一家专营店。
在批发市场一直做得很顺的刘晨，转到专营店时却遭遇了困境。第一个问题是资金不足，负担不起高额的宣传成本，再就是“在地下室几乎卖不动东西”。刚开始的那段时间，公司的业务不好，利润很差，原来的合伙人几乎都走了。刘晨犹豫良久终于下定决心，坚持做了下来。到2002年底，七色光已经发展了7家分店，都是200平方米以上的门市店，形成了相对稳固的客户群，公司年销售额开始以100%的速度增长。
“我们主要是以经营品种全来吸引客户，3岁以内的婴儿属于第三方消费，其实我们做的是母亲的生意。”刘晨这样解释七色光迅速扩大规模的经验。除了产品全外，七色光还有一套价格策略，调低主流产品奶粉的价格，把顾客吸引到店里，顺便就能卖其他利润比较高的产品，比如服装和玩具。
占据先入为主的优势，刘晨掘到了婴儿市场上的第一桶金。按照他对国外市场的了解，他认为中国婴儿市场未来的发展模式与国外一样，会像婴儿似的慢慢长大。在跟台湾朋友聊天时，他也了解到，婴儿用品销售领域短期内不会有投资介入。他给七色光设定的成长模式是立足于北京，一步一步去“蚕食”市场。
可是市场的变化远远超过了刘晨的预期。2003年起，沃尔玛、美廉美等国际大资本不断涌进北京，冲击着刚刚稳定下来的零售业格局，拉开了新一轮的价格战。作为零售大渠道中的分支行业，七色光也受到牵连。虽然销售额在增加，但利润却降低了一半。更出乎刘晨预料的是，资本能那么快就介入到婴儿用品零售行业。2004年，以红孩子为代表的婴儿用品销售商高调进入市场，和以前不同的是，这批新进公司刚“出生”就是庞然大物。2005年，红孩子又融到了1000万美元，这种凌空而降的大投资对整个市场格局造成非常大的冲击。
刘晨明显感到市场非常不一样了。2003年之前，七色光在北京的销售额、店面数和规模都是数一数二的，他坦言：“当时做这个行业就是一种经营行为，追求的就是简单的赢利，没有经营理念，也没想到要转成投资行为。” 2005年之后，他意识到七色光需要转变。2006年，七色光在社会上公开募股。目前，已经有一笔1000万元人民币的投资在洽谈之中。
经历了这些市场变化之后，刘晨对婴儿用品销售行业和自己公司的未来看得更加清楚——要做婴儿用品销售行业的大中和国美，成为主流行业。但是北京的“市场环境很不好”，光是像家乐福这种大型超市就有100多家，蓝岛这样的大商场也有100多家。跟这200多家大渠道相比，七色光所在的小行业很难抗衡，更难以形成市场主流。应对这种状况，要么有大笔投资介入，要么走出北京开辟新市场。七色光选择了后者。
2006年初，刘晨开始筹备走向全国的新发展计划，从出生率、消费水平到选址一一进行考察。他介绍，等融资到位后，七色光将在河北二线城市开辟新市场。“那里竞争相对少，经营成本低，容易形成垄断地位，价格和服务都会有所提升，形成新的亮点，容易吸引更大的投资。”刘晨盘算着公司的计划和以后的发展模式，“形成良性融资，不断融资，不断在全国开新店”。
