所谓“商业化”是指制造企业通过整合经销代理商，建设连锁品牌专卖店，涉足商业领域的一系列活动。随着专业化、规模化连锁大卖场的崛起，连锁零售终端对渠道的控制力和影响力得到了空前的提高，“终端为王”成为了一个时代的标志；对于众多制造企业来说，终端大卖场犹如套在孙悟空头上的“紧箍咒”，为了摆脱其控制，重新争夺渠道的话语权，其随之也就萌发了“商业化”冲动。

　　将制造企业进行“商业化”称之为“冲动”，源于制造企业即将进入的是一个全新的领域，没有任何可以值得借鉴的经验，需要考虑的因素却涉及从宏观到微观的每一个细节，而每一个细节的失误都可能导致“商业化”进程的失败。

　　制造企业一旦从战略高度确定了 “商业化”战略，就需要对7个方面的因素进行深入研究和准备，我们将之称为“专卖店运营七大成功关键”。

　　一、店址选择

　　商业运作过程中，第一关键要素就是店址选择问题。对此，沃尔玛、肯德鸡等享誉全球的连锁巨头们用其多年的发展经验无数次地证明它的正确性。商业是聚集人气、交流信息、达成交易的活动总称，而这样一切活动的背后都是需要“人”作为推动者和执行者，如何选择能够最聚集人气的店址就是商业活动成功的前提条件。因此，对于“商业化”运作经验缺乏的制造企业来说，店址的选址就更加的重要了。

　　店址选择主要包括两个主要工作：第一、确定商圈及评估；第二、制定店址评估标准。

　　确定商圈及评估。这原本是一个百货零售业选址的通俗讲法，但对于制造企业商业化进行的专卖店选址也具有同样作用；具体即指选择专卖店需要进入的一个2至3公里（有所变化）的商圈以及确定在该商圈内的具体地点。选择标准主要考虑到市场性质、市场规模、市场定位、市场信誉、市场客流等几个因素。例如：一个照明制造商专卖店不可能开在一个服装集散市场，原因在于市场性质的不同。

　　制定店址评估标准。在综合评估确定专卖店入住商圈后，接下来必须要对具体店址位置做出明确评估标准。标准主要涉及：（1）店面位置：门店位置要求醒目、可见度强。（2）店面面积：不同行业的专卖店对店址面积要求不一，应结合自身特点确定。（3）店面通道：店前通道无障碍并且属于主要通道，客流量大。（4）店面广告：店面广告符合企业广告标准；能够吸引顾客眼球。（5）店面成本：转让费、装潢费、租金等店面成本应当依据市场情况并综合考虑。（6）店面橱窗：店面应当有适当的橱窗位置，增强店面展示力度。（7）店面竞争：与相关竞争对手共享客流，并形成特色经营。

　　二、商品管理

　　商品管理是店面运营的一项非常重要中工作，其目的在于保证商品在店面的每一个环节都做到科学性和完整性，以实现销量最大化。主要工作内容涉及：

　　商品分类。即通过商品销售情况划分畅销商品、滞销商品、平销商品，目的在于提高店面的资金周转率、保持库存结构合理化，同时销售情况的好坏和贡献利润的高低还是门店商品最佳组合以及商品陈列的重要参考标准。

　　商品陈列。其目的在于形成视觉美感，提升店面形象，刺激购买，提高销量。商品陈列中首先必须保持分类明确，让相同类别的商品陈列在一起，方便顾客选择和购买；其次是所有商品都应该陈列有序，目所能及；再次，商品陈列必须丰满，一则增加门店商品的储存量，二则增加商品陈列的美观度；最后，商品陈列应该保证先进先出。

　　商品存储。商品存储管理的目的在于让门店在保持最低存货量的情况下尽可能满足销售，从而加快资金周转。门店商品储存主要包括货架商品和库存商品两个部分：货架商品储存必须保证商品陈列科学和销量最大化；库存商品存储管理则必须订立明确的商品库存管理制度,并严格按照规定执行，以保证库存结构合理化。

　　商品保值。商品保值管理主要是商品有效期的跟进与检查，并根据商品有效期长短采取不同的销售策略，对有效期将至的商品，应依据相关规定进行相应处理。

　　商品破损。由于商品在流转过程中可能发生破损、短缺、质次、过期而不能正常销售的情况，门店运营需要对这样一部分破损商品进行管理，使门店因此遭致的损失降至最低。

　　三、价格管理

　　制造企业在商业化过程中形成的专卖价格体系和原有经销价格体系的协调管理将会是制造企业面临的挑战之一。二者之间既有重合性，又需要具有特殊性以突出专卖网络的价值。

　　欲做好两个网络之间的价格管理，制造企业首先必须在思想上认识到：制造企业商业化的终极目的是为了提升企业品牌影响力和提高企业对终端渠道的控制力，而非提高产品价格；制造企业专卖价格体系是建立在原有经销价格体系之上，为了避免二者冲突所造成的整个企业价格体系的混乱，专卖价格体系的建设必须服从原有价格体系。

　　实际操作过程中，制造企业专卖价格体系必须遵循原有经销价格体系，同时为了保证各区域专卖价格的灵活性，可以依据自身市场特性稍做调整，但不能超越所在区域的经销价格；若区域市场经销价格体系呈现多层次性，专卖价格则应就高不就低，可以适当高出一般经销价格，但不能超越经销价格的最高水平。

　 　专卖网络由于突出了企业品牌，创造了品牌溢价，也应在价格体系中有所体现，以此作为与经销网络的区别。若制造企业避开原有经销体系完全重新开设专卖网络，则二者的价格体系可以完全迥异，曾经以“价格屠夫”闻名全球的格兰仕就是其中的典型代表，其专卖网络的产品只包括了其全部高端产品，并以“生活体验馆”作为卖点，改变了其长期在消费者心目中的“低价”形象，并形成了与经销网络完全不同的专卖价格体系。但其中的隐含条件是制造企业必须具有完整的产品线，并有足够产品型号支撑专卖店商品结构。

　　实际上，绝大部分制造企业并不具有如此完整的产品线，导致其专卖网络和经销网络的产品难免有重复之处，而如何形成专卖网络的价格优势就是其中的关键。对此笔者认为有两条路可走：其一、产品型号错位经营。若产品线不足，则完全可以在产品型号上做文章，再辅以用料、包装、宣传等方面的配合，就可以做到区别经销价格体系；其二、新品上市专供专卖网络。企业若希望长期生存必然要求有新品源源不断地上市，倘若制造企业要求任何新品上市前3个月只供专卖网络，则完全可以通过新品撇脂定价获得新品溢价所带来的厚利。

　　制造企业只要做好了专卖价格体系的制度和管理，完全可以避免两个价格体系之间可能出现的问题，从而为专卖商业化的成功打下基础。

　　四、物流配送

　　高效、科学的物流配送体系是连锁商业成功的基本保障，商业帝国沃尔玛连续多年来雄踞世界500强企业之首，关键就在于其建立了一套先进、强大的物流配送体系。对于初涉商业领域的制造企业来说，物流配送体系并不要求具有如此强大的功能，但必须满足两个基本的目标：专卖商业网络的正常供给以及与原有配送体系的协调。

　　如果制造企业产品线比较单一，则无论是专卖商业网络的正常供给还是与原有配送体系的协调问题都比较简单。初期，专卖配送体系需要借助原有配送体系的渠道以到达“养活”各级专卖网络；中后期，则以专卖配送体系为主导整合原有配送体系，形成以各级专卖网络为基点的配送体系。

　　如果制造企业产品线比较复杂，每一条产品线均有自身的不同配送网络，而专卖网络需要集合企业所有的产品线，则必然面临整合供给问题。为了避免整合过激伤及原有配送体系，新兴专卖网络配送则还宜由原有配送体系供给，尽管可能涉及多条配送线。而惟一的办法就是完善配送制度，对各条配送线的配送产品、时间、价格等做出全方面的规定，以保证专卖网络能够不因为物流配送问题而危及生存。

　　随着专卖网络的逐渐成熟，原有的以产品线为主的配送体系则应向以专卖网络点为主配送体系转换，以形成从企业到达专卖网络的所有产品都是直线供给，而专卖网络点以下则以产品线供给各个分销点。

　　如此一个配送体系下，各级专卖店将会是配送体系的主要节点。节点前，主要由制造企业直接供给（或者由第三方物流供给），一方面有利于对专卖店专供商品、新品上市的控制，以此形成专卖价格优势；另一方面可以很好地减少商品流通的中间环节，同时也避免了区域串货等现象的出现。节点后，以区域专卖旗舰店为中心，形成以产品线为主的二级配送体系，以加强对渠道终端的不断渗透。