ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、美华投资(香港)集团有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本、美国CITADEL投资集团、美林(亚太)有限公司八大股东联合投资。由其下属全资子公司深圳市摩根国际品牌服装会员店有限公司，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店连锁商业网络、ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络和Fashion ITAT(时尚店)连锁商业网络，从事大众化优质男女服装、鞋帽、箱包和配饰零售业务。ITAT集团通过重组合并，收购了欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司及法国国际商标集团中国香港有限公司，使其本身拥有了来自于世界各地的100多个国际服装品牌商标，并在国家工商行政管理总局商标局注册。
从2004年9月16日，第一家ITAT国际品牌服装会员店在深圳市地王大厦信兴广场开业，截止2007年10月上旬，已在中国大陆开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米，全国有效会员人数突破1500万，现已成为国内拥有会员人数最多的会员制商业连锁机构之一。
事实上，会员制连锁的营销模式并非什么新鲜名词， ITAT的迅速崛起，除了有强大的资金后盾外，其深层次的原因是什么？本文将从服装行业形势、企业业务战略、市场营销三个层面自上而下地逐一分析：
一、ITAT同时解决了服装生产商与商业地产商两个行业的各自深层次矛盾
1、服装生产商的矛盾
目前国内服装行业的整个现状可以简单描述为：出口企业生存环境恶化、内销市场竞争加剧，全行业资源整合速度加快。服装生产商的面临的矛盾具体表现为：
1)产能过剩的矛盾加剧
受到多方压力，人民币连续升值，已经70多次突破最高值。有迹象表明，中国可能需要加快人民币升值，以帮助稳定出口、加强进口，因为中国的贸易趋势仍不清晰。与之相对应的是国内的人民币却在快速贬值。据新华网11月12日报道：2007年10月份全国工业品出厂价格同比上涨3.2%，原材料、燃料、动力购进价格上涨4.5%。生活资料出厂价格同比上涨3.5%。其中，食品类价格上涨8.6%，衣着类上涨1.3%，一般日用品类上涨1.9%，耐用消费品类下降0.7%。
人民币的对外升值和对内贬值，再加之当前国家纺织品出口退税政策的调整、周边竞争国的价格竞争，在多重因素影响下，我国服装出口产品赖以生存的比较价格优势正逐渐丧失。这也使得原本只有1-3%纯利润空间的服装加工厂更加举步维艰。越来越多的国际大采购商正逐渐将原本放在中国的服装订单转移至成本更低的印度、东南亚等国，国内服装产能过剩的问题愈加明显。由于服装生产设备的专用性很强，服装生产企业的退出成本很高，因此，大多数服装生产商会想方设法维持生存。办法无外乎三种：一是降低制造成本，可以从降低人员费用，提高生产效率，将工厂转移到较落后地区等方式来考虑。
以目前的情况来看，要降低人员费用几乎行不通。生活费用的不断增加，沿海及内地服装工厂同时出现的用工荒，以及新劳动法的出台，这些都会让工厂的人员费用有进一步增加的趋势。提高生产效率目前能提供的贡献也很有限，而厂址的转移也同样会面临很多现实的困难和成本。二是尽量接到利润率更高的订单，问题是在价格已经高度透明化的今天，同行之间的激烈价格竞争，想利润率有多高已经不太现实，除非是做一些高难度的附加值高的订单，但这样的订单毕竟数量有限；三是将目光转移到国内，转型开拓国内市场。这也就引出了下面的生产商的第二个矛盾：
2)生产商的转型之痛
国内有很多服装品牌，像杉杉、雅戈尔、七匹狼等等一线制造商品牌都都是由原先的加工型企业发展而来的。这些企业由于转型早，竞争对手少、经营得当，目前在国内市场已经站稳脚跟。但更多的是那些近几年刚刚转型的三线品牌，这些品牌尽管也会请代言、做广告、招代理，可是由于企业经营者本人的缘故，往往在做了十几二十年的生产之后，忽然改作品牌，往往难以改变过去以生产为导向的思维方式，完全不懂品牌的经营之道，此外这些服装厂基本是家族企业，难以将决策经营权下放，再加之国内高层次的服装职业经理人和设计师市场还没完全建立，管理的缺失和人才的匮乏成了制约转型的瓶颈，并且短期内这种的局面无法得到根本改变。于是就出现了一流的加工、二流的设计、三流的营销这种局面。相当多的国内品牌普遍缺乏明晰的定位，细节流程的管理也往往较为混乱。
在这种情况下，新进的制造商品牌往往会面临终端形象不佳、渠道控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量的产品积压等问题，资金链出现紧张，很容易陷入企业发展的恶性循环。面对品牌运营的诸多弱势，使得这些三线的制造商品牌迫切需要有人来帮助他解决一揽子问题。这些问题主要包括：建立统一完善的终端销售形象系统、终端服务系统、信息处理系统、供应链管理系统等。
ITAT的适时出现恰好较好地解决了制造商品牌面临的这些问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，统一的形象系统、统一服务系统。如此一来，ITAT解决了转型品牌普遍面临的终端质量不佳的问题，可以让这些品牌能够把精力集中在产品设计开发上。
2、商业地产业主的矛盾
最近ITAT在合肥市明光路长途汽车站附近开了一家店，笔者专门去考察了一下。由于刚开业不久，基本上没什么客人。尽管该店址人流量比较大，但是大多是赶车的外地人居多，有效客流量却很少，周边没有什么服装店，对于服装销售来说，最多只能算三线商圈。事实上，ITAT的店址大都在这样的三流地段。
ITAT多选择二三线的商圈布点。被选中的这些商业地产往往存在一个普遍的问题，就是招商往往较为困难，即便招商任务能够完成，但是由于经营地段及市场定位等等问题，往往后续的经营会出现很多问题。以ITAT的徐州朝阳贵邦店为例，该店面隶属徐州朝阳集团，紧邻朝阳批发市场和汽车站，人流量较大，但偏离徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、产权分散内部管理等种种原因，该商场开业几年内连续启动了三次都未能成功，朝阳集团对此也是一筹莫展，合肥的明光路会员店也和徐州的店有着类似情况。对于这些商业地产而言，ITAT的到来，无疑是一根救命稻草，商业地产业主借助ITAT管理品牌的影响力，能够使得该商业地产获得较之零散租赁更多的和更为稳定的投资回报率。因此，ITAT解决了地产商的招商和后续经营的深层矛盾。
二、从企业业务战略的层面来看，ITAT实施了系统一体化战略
ITAT通过和服装制造商、商业地产商结成战略同盟，这种关系有别一般的渠道商和生产商之间的交易性关系，而是以系统经济性为竞争优势，牢牢锁住业务互补方，使之成为结合更加紧密利益共同体，从而各方优势互补、利益共享，并能将对手排除在系统之外。
这种模式的核心是生产商提供货品、地产商提供经营场所、ITAT提供管理系统支持。一个出货、一个出地、一个出人，三方以各自资源进行合作，成立了一个合资经营共同体。
对于ITAT而言，要提供的是管理系统支持和源源不断的人力资源。由于地产业主是合资一方，因此ITAT避免了花费大量前期资金用以租赁和购买商业地产。此外，从2007年1月份开始，ITAT将根据供应商在分店的销售排名及商品动销比，将供应商划分为A级供应商和B级供应商。A级供应商的结款期为15天，B级供应商的结款期为30天。尽管去年A级供货商重奖了一辆宝马，但几乎可以肯定的是B级仍然是占绝大多数。ITAT手上所压的近一个月的货款可以作为流动资金用以新店开业的前期费用和装潢费用。
目前服装行业像ITAT这样实行大规模的系统一体化资源整合的尚不多。ITAT已携资金和管理快速扩大了规模，实现了规模效应和品牌效应，建立起先发优势。在目前服装市场既没有技术性壁垒又没有法律性壁垒的情况下，ITAT通过前期密集广告投放和培训系统的建设，建立了策略性壁垒，谁想复制这种经营模式，谁就得准备高昂的进入成本，不少潜在竞争者只好望而却步。目前一些基金机构开始关注ITAT的快速发展模式，公司将在2008年谋求海外上市。
