和国内企业相比，国外企业则非常重视产品的市场管理和规划工作。像德国百幅、日本的重机、兄弟工业、飞马等著名缝纫机企业，都有自己独立的产品企划部门，依据一定的市场管理和产品规划流程，企划部对企业1-5年内（有的甚至10年内）的新产品进行规划，并依据市场的变化定期对规划进行修正，一方面有效地指导了新产品的开发，另一方面也保证了新产品和市场需求的“吻合”。
四、产品研发缺乏一个整合企业资源的清晰的研发流程，产品线建设明显滞后于资源线的建设。对开发过程中各阶段的重要活动没有进行清楚地界定和规范，包括活动的角色主体、内容、时间点、活动输入和输出等都没有进行过规范，研发人员对产品开发要进行哪些活动并不清楚。各部门对各自在产品研发过程中的职责、任务、介入方式等还不是很清晰。整个产品开发过程串行特征十分明显。采购、生产、品质等部门前期基本不参与产品设计工作。
在研发流程体系的建设方面，国外的同行业企业明显走在了前面。比如日本著名缝纫机企业飞马公司，在10年前就开始采用ipd的思想体系对自身的产品研发流程进行改进，在整合公司资源，提高整体研发水平方面取得了显著成效，产品开发周期大大缩短、产品开发成本也明显减少。
五、专业研发人才缺乏，在培养关键性研发人才上，缺少相应的机制保障。从产品的复杂程度来看，缝纫机的设计是比较复杂的，涉及到机械、电子、线、布料等多方面的专业知识，对研发人员的综合素质要求高，所以缝纫机研发人员的从业经验相当重要。但是，真正沉淀在缝纫机行业的技术专家，从整个行业来看，十分缺少。在行业里面从业很久的研发人员，往往是一些年龄较大的老同志，但人数已经很少，而新一代的缝纫机研发人才的培养，由于没有跟上，整个行业研发人才明显出现“青黄不接”的现象。一个明显的对比是：在日本，一个从事10年缝纫机研发的工程师，基本算是小辈，在中国就算专家了，“但可能连一些基本的原理还没搞透彻”。
要解决研发人才缺乏的问题，必须从源头上进行保证，让行业的研发人才供给成为“有源之水”。一方面，企业必须建立配套的“留人机制”，包括一套相对公平的绩效管理制度和薪酬体系，让研发人才能感受到自身价值被企业真正重视并得到应有的回报；另一方面，为研发人才建立相应的晋升通道，并通过一套有效的培养机制，保证研发人才的素质不断地得到提高并相应的在企业中承担更重要的职责，彻底解决研发人才的后顾之忧，让研发人才真正“沉淀”下来。
当然，存在的其它问题还有很多，但相对来说，重要性和紧迫性已经放在了次要位置.
