渠道催生品牌诞生
现在，许多企业的品牌是为了迎合百货公司的需要，而他们是为了顾客的需要，但实际上，顾客的需求是可以引导的，韩国和日本就是一个很明显的例子。日本很多品牌的诞生，包括著名休闲品牌优衣库，还有其他一些品牌的诞生，都是应商场的需要而后创建，也就是根据渠道的需要去创建品牌。在日本，整个零售渠道可能只由西屋百货，sogo等两三家连锁机构控制。那么每个百货公司都希望和优衣库这样的品牌合作，但是合作有一个前提——就是为了避免和对手竞争，百货公司在引入品牌的同时，要企业必须承诺，这个品牌在他的系统是唯一的，风格是唯一的，以免和对手进行价格战。这样的情况下，对于企业来说，为了利润的最大化，唯一可以选择的只能是创建第二个，第三个品牌......来满足另外两个连锁集团的需要，这样既避免自己品牌之间的恶性竞争，也避免商场之间的价格战的恶性竞争，同时，也在市场中通过多元化满足顾客的需要，寻找新的增长空间。但是中国的零售行业，在渠道环境和零售环境上与欧美，日本等国家还有很大差距。
这种差距来自于市场机制的没有形成。对中国服装企业来说，在未来发展中，在渠道上花巨资建设，以及在不断增加专卖店和终端渠道，但管理能力不能胜任时，对于品牌的发展是非常不利的。产业链讲究的是，每个企业在供应链和产业链中应该在自己最有利的环节上赚取这个环节中最有利益的价值，而不应该把产业链从头操作到尾。但中国目前的市场机制势必会朝着欧美方式转变，需要的只是时间。那时，中国会有许多新的品牌因为渠道不同，市场的不同，顾客的不同而诞生。
在这样的情况下，渠道改变了企业的策略，渠道改变了企业的运作方式，渠道改变了企业的盈利模式，所以，中国的渠道，随着民营企业在中国零售份额所占的比例越来越大，未来一定会形成一些托拉斯的垄断的大规模的连锁百货机构。现在已经有如华联机构，香港的新世界集团，百盛集团等民营企业，虽未在中国形成垄断性的规模优势。但是他们在努力去做，相信5-10年后，中国将会有2-3个百货公司，在终端的零售渠道，在时尚消费品行业中，形成象国美，苏宁这样的终端零售模式。到时，中国的服装企业进入终端零售渠道，会随即发生一个转变：现在中国的大多数百货公司实际都是房地产商，功能更多在于出租位置和柜台，而国外的百货公司不是房地产商，而是买手。相信未来的中国零售行业也会成为真正的买手，到企业去订货，参加企业的流行发布和新闻发布，并且把货品采购回来后，根据自己的意愿，进行差异化经营，中国的百货公司如果不引入买手机制，如果不引入市场竞争机制，还是以房地产租赁形式发展，百货公司的差异化也是不可能的。在这种情况下，中国的百货公司也会陷入到价格战，广告战，促销战的恶性循环中，现在这种情况已经越演越烈的。
服装企业面对尴尬的渠道 适应百货公司
如今，中国的服装企业必须认识到一点，他们必须适应市场现在的尴尬情况，特别是百货公司，他们虽然对国内的服装品牌百般挑剔，但事实上，百货公司带来的零售额，特别是服饰方面的零售额，还是所有零售渠道里比例所占的最大的，相当于所有渠道中利润的70%-80%，无论批发市场还是别的商品流量，和百货公司的零售都没法比。百货公司的差异化经营，谁都想，但非常困难，这也代表了一个国家的综合能力，比如燕莎对于鞋子的要求，基本上只有意大利进口的才能进去；赛特的消费者更多的是来北京的外地顾客；而sogo，百盛则是北京的年轻的白领阶层喜欢去的地方；中友等则是老百姓较为认可的比较实惠的地方。其实，他们的这个调整已经基本上逐见成效了。其实，企业应该意识到，商场终将会转变成买手，企业将转变成仅仅从事商品设计、品牌运作、营销策略的公司，而其它的就可以交给专业的零售公司去做。
未来中国的百货公司， 一定会转变现在的方式，走向市场化，进行股份制改造，完全剥离原来的运作方式。他们也将慢慢从国外学习经营方式，而这个改造比民营企业改造自己要困难的多，所以国营企业的命运可能就是等着民营企业的收购。而在百货公司这条通路上，服装企业要去适应，两条腿走路。
现阶段，百货公司是重要的打开市场的渠道，但企业自己要另辟渠道，不能把营销模式锁定单一的模式。开专卖店，直营店的成本会很高，但是比起和商场合作，至少应变能力增强。中国市场之大，没有一个企业能够用任何的一个单一的方法在市场上取得成功，必须要多元化经营，在思维方式和经营方式上多样化，多就代表适应性强，代表更多的生存机会。
提高单店质量
而服装企业建立分公司也好，直营店、专卖店或是加盟店也好，形成这种渠道的结构，主要是因为企业的盈利、市场的监控力度、终端的控制能力在随着原来的管理情况下变弱，他们希望通过这种方式加强对终端的控制。企业在大趋势不可能改变的情况下，只能去适应，我们唯一可以做的就是，在专卖店和直营店的管理上必须转变观点。
渠道的改造由原来的数量性的增长必须进入到质量性的增长，雅戈尔，杉杉，七匹狼等品牌，在国内的内销网点，包括专卖店有2000-3000多家。这些企业从创品牌到今天为止，主要是通过增加专卖店的数量来增加企业现在的规模，但这象是沙子堆起来的，并不稳固。因为当市场面对冲击时，一个品牌是否能够屹立市场不倒，主要是看单店的质量。单店质量就是当原来的3000家店削减到1500家时，还能保持3000家的销售量。单店的质量高，其市场独立生存能力就增强了。但是中国的服装企业单店的盈利能力普遍比较差，包括做得很大的企业，如果这些企业没有意识到这个问题，或是意识到的却没有能力调整的话，市场的崩溃会迅速到来的。当盈利能力越来越低，经营成本越来越高，大家比的就是终端的质量，这个质量不是靠数量充起来，而要靠单店的盈利能力、经销商的素质、公司对终端的支持以及服务的水平，这些问题解决不了，未来会步步艰难。
未来的终端改革不是靠换店面装修，或通过央视的广告轰炸，一定要靠管理上的软性投入。
首先是店铺的布局。原来许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地洒豆，撒到哪里去哪里耕种，现在一定要改变，不同的土壤种不同的豆子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑：哪些布局是在某些市场是专门做形象，哪些是用来做销量，哪些布局是来做市场占有的。
从今年的央视广告中，可以明显看出来，中国服装企业在中央5台和其他电视台的服装广告比例在正在下降，那时因为靠广告争夺终端的时代已经过去了，现在争夺终端要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店有多少、还有一个是客户在终端能看到的店的多少。如果原来在电视广告中经常出现的福建，温州企业都是靠空军打市场，那么今天他们想要对市场进行占领，所要解决的是陆军的战斗能力。陆军的战斗能力就是在前沿岗哨的稳定性，终端单店是否经得起市场的冲击，是否能够通过他们影响消费者。这代表着企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
渠道管理要立体化，多元化，多层次，多空间的去做，这个多空间一定是要为未来的渠道合并做准备，渠道未来必定会走向垄断的托拉斯集团，也许是10年，8年，那时，渠道肯定决不是今天的样子。
