中国是世界人口第一大国，对于作为民生头等大事的服装当然也是第一消费大国。于是，顺应市场的需求，中国的服装行业可谓百花齐放，多姿多彩。各种风格、流派、定位的服装品牌也一应俱全。然而，为什么拥有这么多服装品牌的中国，却没有出现一个世界级大牌？为什么我们在谈论国际大牌的时候总是津津乐道，而谈到本土品牌的时候却总是不屑一顾呢？Why?
是中国本土品牌生产的服装质量不好吗？那为什么有那么多国际大牌选择在中国生产呢？！
是中国本土品牌生产的服装款式不新颖吗？在网络这么发达的今天，加之中国人的照抄学习能力之强，这一点会成立吗？！
是中国本土品牌生产的服装价格太贵吗？我想不用我说大家心理应该有数吧，如果不知道，试试去买一件雅戈尔，再买一件Amani的同类产品对比一下看。
是中国本土品牌生产的服装颜色不好吗？那么除了红、橙、黄、绿、青、蓝、紫、卡其、咖啡、棕色、黑色、白色几个大色系，你还能说出其他的吗？
是中国本土品牌生产的服装面料不好吗？难道国外的洋面料买不到？！
作为世界的服装工厂，中国不缺少品牌，但缺少名牌。那么很多人会问：制约品牌服装公司发展的到底是什么呢？
我认为是我们对"品牌"的错误理解或者说是不理解，以及在不正确理解下的品牌公司运作在制约我们的品牌发展。什么是"品牌"？不同的企业应该有不同的理解，不同的人也有不同的理解。中国有真正意义上的品牌服装公司吗？我认为没有！中国的服装品牌公司应该叫服装贴牌公司，无非是大家互相抄来抄去，然后随便贴上自己的商标就叫品牌？中国的品牌服装应该叫贴牌服装，不论大一点的牌子还是小一点的牌子，帖上商标都是牌子，都叫品牌，只可惜，有品牌只名而无品牌之实啊！
品牌服装如何才能走出困境，脱颖而出呢？我认为应该从对"品牌"的理解上找到发展良方。"品牌"分开来理解，顾名思义，"品"就是货品、产品、商品；"牌"就是标牌、标识、特征、定位。以这个理解来结合企业、市场运作就是，"品"是商品的设计、生产、物流，代表商品的供应系统；"牌"是企业的形象、定位、消费群体，代表营销系统。企业的运作就是由"品"、"牌"而组成，是源于市场又终于市场，是个周而复始的过程。
有了以上对"品牌"的理解，就应该理解品牌服装发展及运作的原则：以市场为品牌导向，以设计为品牌灵魂，以商品规划为指导方针，以形象建设为立足点。
如何才能作到以上的企业运作原则呢？应该是建立完善、规范的"品"--供应系统，以及树立统一、明确的"牌"--营销系统，并通过货品规划将两者有机结合起来。
供应系统是指产品从设计师的想法转化成实物并批量生产后转到公司仓库的过程，营销系统是指产品从公司仓库转到形象终端并最终转到消费者手中的过程。这两个过程本身都需要详细、周密的商品规划，同时商品规划也能将两个过程有机连通起来。
一、以商品规划为中心
商品规划贯穿于企业运作的各个环节，源头的设计到终端的销售都需要商品规划来将其有机串联并贯通。
商品规划在企业的供应系统方面主要是做好以下几点：
1、完善上市节奏、货品结构和颜色结构，避免结构性错误。
企业最怕的不是个别商品生产不合理，而是出现整个批次的货品缺失，或者整个类别的货品缺失，或者整个颜色不成系统，这种结构性错误往往导致灾难性后果。
整批货品的缺失主要发生在换季的时候。我们常常会发现秋装和冬装很多， 秋冬之交的很少；或者冬装和春装很多，冬春之交的很少。店铺里货品要么已过季，要么季节没来，就是没有应季商品，店主的心和店铺一样空荡荡的。这就是上市节奏不合理。
如何才能节奏合理？要先设计节奏，后设计款式。开始设计时，计划部门协助设计部门按月划分时段，为每个月都规划一盘货，解决断层问题。看起来很简单，但你真的这样做了吗？也许没有做，也许没做全，也许后来打乱了，也许做太细而相互干扰了，都是不好的。
每季度整盘货品的款量规划是开发计划中很重要的一环，这要以店铺面积以及店铺销售能力为基础，首先要根据店铺档案及季度预计开店规划来核算各种面积店铺数量占总店铺数量，并按照占比数最大的店铺面积和货品上市节奏来规划季度货品开发款量，其次要根据各店铺实际销售货品的大类结构比例来具体细化到每个货品大类每个上市波段的款量。
货品结构中一类货品的缺失主要发生在裤装和配件上。由于裤子款式相近，很容易被看成雷同款而被拿下，配件由于历史原因也不被重视，有些品牌甚至没有配件。殊不知，裤子和配件是利润最高的，最没季节性的。因此在分好批次后，要为各批次完善货品结构，尤其要注意裤子和配件，裤子的重点是牛仔裤，配件的重点是包和鞋。
颜色第一、款式第二、面料第三。服装是"远观色，近看花"，品牌的个性首先是在颜色上体现出来，她当然也更为重要；其次各品牌每季的款式越来越多，为保证清晰的店铺形象，大家都是先按色系陈列再做微调。综上所述，我们不仅要在每个款的颜色上下功夫，更要保证颜色的系统性，陈列的系统性。在设计时，首先设计颜色系统，然后设计款式细节，最后考虑面料的丰富性。
2、以适度饥饿为原则，编制弹性预算，分批生产。
生产计划是根据系统店铺预估销售来指定，既然是预估的，那么，生产计划是做不准的，计划水平的高低其实是纠错能力的高低。
提高纠错能力首先要调整好心态，不要怕缺货。经验表明，如果怕缺货，想到"万一不够怎么办？"，就会为"万一"做足"一万"。如果做多了，厂里可不会自己吃掉，你就哭吧。反之如果你想，如果做少了，后面可以加量或加新款来补救，前期适度饥饿没关系。这种"适度饥饿"的心理暗示会极大地改变计划模式，计划未定，已成功了一半。
提高纠错能力的核心是编制弹性预算，分批生产。做计划时，先要有总计划，将总计划分成几个分计划，逐步实施。譬如将一季货品分四批生产，第一批是订货会后，做总产值的70％，第二批是大货样出来后，根据服装实际效果调整总产值的10％，第三批是上市后根据销售情况补单10％，最后为销售后期做10％的新款。
一般说来，如果全额做下去，服装总能销售60％，季末库存最多40％。如果发现大货样不好，第二次调整时及时刹车，因前期只做了70％，库存也就10％，没任何问题。如果发现不畅销，第三次调整时不补单，因前两次只做了80％，库存也就20％，可以忍受；如果畅销及时补单，满足市场需求。所以分批生产能极大地让生产与销售吻合，尽量做到畅销款不缺，滞销款不多。
为什么还给新款保留10％的空间呢？首先时尚之风是西风东渐，时间越靠后设计师"整合"得越好；其次每季两三个月下来，顾客早已审美疲劳，要输入新鲜血液；最后也是给计划留个转身的空间，如果市场拓展不如预期的好，就降低生产指标。
