“成本”，这两个字很显眼，它与企业的利润密密相关：成本高了，利润就低了；成本低了，利润就高了。物资的消耗，劳动消耗和现代物流被称为企业的三大利润，现代中大企业一般都有采购经理，生产部长，和近年来发展非常快的物流经理。但是现在企业真正把这三者联合运用并管理得非常好的并不多见，服装企业这几年的物流发展也很快，雅戈尔，九牧王等一批龙头企业大力发展物流，并且取得了非常大的成就，为的就是要把企业的成本减到最低，实现利益的最大化，本人曾在柒牌，虎都，杉杉，爱登堡等著明的中小企业担作重要工作岗位时，专对于服装企业对于成本的盲点，和一些问题。提出了自已的一些建义或者意见，仅供于参考：
1：税收
了解真正的税收定义是每个企业老总都要仔细思考问题，百份之比的税率是企业的重要支出之一，每个月几百万的营业额就意味着交多少税收。我们提倡依法纳税，因为这个每一个中国公民应尽的义务，但是国家可以避免的税收很多企业却没能去避免，这是第一方面；另一方面是，现代企业在面对竞争时，特别是中型企业，像为了进入服装企业100强等，大企业为了已前取得的市场份额，虚报企业的营业额，也就增加了企业的成本，甚至还会成为企业的负担。韩国的大宇集团就是一个最好例子！
2：资源的利用
资源没利用好就意味着付出成本没有利用好，资源包括有形的人力物力财力，无形的技术品牌服务等，每个公司的资源都是有限，既使像微软这样的公司都说要合理的利用好一点资源。而服装企业呢？取个最看得见却不被重视的例子，中国中大型企业都有500名以上的员工吧，来自五湖四海朋友，有可能来自雅戈尔，来自杉杉，或九牧王的...他们本身就拥有着甚至连您总经理都不知道的事情和技术。很多企业是这样认为，他只是一名车工，一名检验员等，只要做好自已的那份工作，那么就足够了，人们忘记了他还有着工作范围之外的东西。比如我们厂的一名来自罗蒙烫工，就是集团提倡每个员工资源的重要性，他为公司至少每年减少三万元的支出，他提出的只是转换整烫流程，不仅让公司的质量更趋完美，也让整烫的工序减少了一道半，并且空出来了一台机器。我想他带来的不仅只是每年区区三万元工资吧。我想这无论是生产部长，还是物流部长都没有办法办到的事吧。
3：服装物资中铺料的计划
利用税收除外，服装物资中铺料约占生产成本的70%左右，铺料中有个面布和里布约占整个铺料60%左右，现在大型企业都懂得采用竞争的采购，但在生产过程中却浪费得惊人。举个比较大的例子，我受顾于石狮一家著明服装厂工作时，现代大中型企业都引进了CAD排版，因为它能减少很多浪费的空间，有时一个裁床铺单就是五六千件件衣服，而衣服的每个码的版形排法可能都不一样，连接也不一样，电脑CAD排版的好处就是利用每一份空间，穿插好每一个衣服板块，还能更准确的裁剪，达到面布和里布的最大利用化。而这家公司因为电脑CAD排版要几十万元的资金，而迟迟没有引进。在全体高管理人员的商讨下，公司最后决定引进这项设备和技术，在引进的第二个月，铺料就比原来下降近5%，而生产成本节约了近8%。
4：销售成本
我从来都不相信一个公司在一个市区里建立六七个专卖店是针对从厂家进到最便宜的货，是为了让消费者能更以更优费的买到更好的产品?７炊岳此伎迹衷诜捌笠登康鞣褚馐叮衿分剩患易舻暌荒曜靶奕拇危桓?20平方米的专卖店有七八个销售人员，有的公司为了注重销售人员的服务质量，销售人员还两班倒，中午一班，晚上一班。
强调服务意识是正确的，可是代价太大了。提到这里，我们来看看肯德基是怎样用员工的，早上7：00，里面的员工大约只有四名员工在服务客户，8：00大约有六个员工在服务客户，10：00至14：00大约有三十名员工在服务客户，15：00至17：00客户，大约有十名员工在服务客户，17：00至24：00大约又有三十名员工在服务客户，24：00至01：30有八名员工在服务客户，2：00关门清洗，这时大约有十五名员工作，3：00清洗完后至6：00，这段时间大约有八个人员在工作。一天工作结束。从这个数据我们可以看得出，肯德基在中国这个世界上最便宜人才成本，还要这样去细分劳动消耗，肯德基是个吃喝的场所，一年也才大装修一次。但是我们已经实行的物资消耗和劳动消耗，又表现出怎样的一个成本方式，现在又实行的现代物流。又能表现出怎样的成本呢？或者肯德基并不完全适合我们服装企业，但是很多我们还是可以借鉴。
5：成本与利润同行
成本与利润同行：一家正常运转的中大型企业都知道，企业三份之二的效益来自品牌。中国是世界上最便宜的劳动消耗成本国家之一，中国也有很多中型的，家庭型的企业，但是中国生产出来产品的利润却是世界排名最后面的。那么就形成了低投入，低收入的局面。也就是说一家企业的成本控制很重要，而利润也同样重要。特别是针对于要发展的中型企业，企业要树立好公司形象，打造企业产品核心竞争力，对于技术，质量，诚信等等要投入和重视，确实做到成本与利润同行。
6：成本与质量
不可以出卖企业的形象，质量，诚信，技信等换来成本的缩减，我曾在一家服装厂工作时，因为公司部份业务是接当地政府官员，国家工作人员，集体订做的客户，其利润比一般的产品要低很多。而企业过于盲目的追求利润，使用不合格的面料，不合格的里布和不符合标准的其它铺料等。近年来，很多消费者反应说某品牌的颜色穿没几次就退色了，扣子老是掉等等问题，这样只会让企业遗失远离客户，和一切负面的影响。
7：其它一些的例子
新成本模式：①海澜纺织城集娱乐旅流于一体：当很多厂家都在说我们有独特的工艺，有独特的技术和最先进的设备等时，海澜国际纺织城却与旅行社合作，宣布对外开放，我在海澜集团工作的那些日子，几乎每天超过两个旅流团位临公司参观。我想其给企业带来的的好处不仅仅是他们在那里的消费。更让别人了解到了海澜的实力，海澜的设备，海澜的技术等；②：做服装的人十分矛盾，比如衬衫：在夏天，春节那几个月生意特别红火，而其它几个月却停产；西服：春节前那三四个月生意特别红火，而其它月份却让机器在那里休息；内衣：冬天那半年生意特别红火，而夏天则停产。现在，很多企业已经认识到了，资源中物力资源的更集中利用，比如温州一家专业生产男装系列的著名企业，他们在中国的也有自已的专卖网络，为了更好的利用，不仅调整车间的流水线，西服车间员工夏天也生产衬衫，衬衫车间的员工冬天也生产西服。并且他们在上半年还接一些国外的一些生产定单，形成了物力资源的高效运用。
格兰仕集团，以“成本领导一切”，使他成为世界上微波炉最大生产厂家。当然格兰仕今天的成功并不完全是以“成本领导“的功劳，但是他已变成企业的一种核心竞争力，一种长期战略。或许家电行业并不完全适合当今的服装产业，但是”更低成本“确实已经成为每一个行业，每一个企业长期追求的一种目标。
