“博洋的‘三大创新’战略看似简单，但爆发力惊人！”盘点2006年，宁波博洋集团董事长戎巨川对其品牌、产业与商业三大创新战略极为推崇。
2006年，博洋集团的服装、家纺板块销售同比增长85％，成为国内纺织服装业的新亮点。目前，它在安徽宿州建立纺织服饰物流基地，为其快速增长的家纺、服饰板块提供了保障。此外，该集团还启动新一轮“品牌商业”计划，在长三角一带拓展商超零售业态，志在掌控一条属于自己的商业链。
最近，博洋集团拥有的“博洋家纺”、“唐狮”品牌被世界品牌实验室分别评估为30.89亿元、29.74亿元，并双双入围中国500个最具价值品牌榜。这是国内唯一一家一个公司两大品牌先后入选的企业。
品牌创新：多元之变
作为中国家纺第一品牌创始人，戎巨川见证了博洋集团的前世今生。
1982年，戎巨川毕业于浙江工学院宁波分院，被分配至濒临倒闭的永丰布厂。4年后，年仅23周岁的他出任厂长，依靠与上海一家企业联营起死回生。1989年，布厂产品大量积压，他果断选择开发新产品开司米童装面料，当年就创利100万元。后来，不少企业纷纷上马开司米童装面料，他力排众议进军家纺内销市场，并成功树立了家纺第一品牌。
“每一次危机来临的时候，我都把它当作一次崛起的机会。”他说。1990年代末，国内、国际纺织市场形势日趋严峻，戎巨川考虑转型。
这一次，他看中了休闲服装行业——当时，宁波的服装产业在全国可谓声名显赫：杉杉、雅戈尔、罗蒙都是国内服装界的“大佬”，但除正装西服、衬衫外，没有其他的服饰产业。戎巨川敏感的意识到，当人均GDP开始向3000美元进军的时候，服饰休闲化趋势不可阻挡。正是基于这样精准的判断，他决定将唐狮品牌打造成为一个大众化休闲品牌。
“唐狮要坚持做中国服装界的‘可口可乐’”，戎巨川说，可口可乐价廉质优，因为代表了美国先进文化，成为富人、穷人共享品牌。唐狮也在努力做成最大众化的简约、时尚品牌。
十年磨一剑。唐狮服饰专卖店目前已实现千家连锁，单品牌年零售1600万件，销售额高达10亿元，连续5年销售以100%的速度增长。“未来5年内，唐狮打造成为一个年销售达1亿件以上的国际大品牌，并不是什么过高的目标。”一位业内资深人士这样说。
现在，唐狮每年拿出销售收入的5%投入设计研发，数额达五六千万元之多。并且，它分别在上海、中山建立了自己的设计中心，针对北方市场的东北中心也在筹划中。
与此同时，戎巨川还悄然启动了多品牌战略。他认为，单靠一个品牌占据所有消费者的市场，不现实也不可能。而根据不同的需求层级，打造具有差异化的不同定位的品牌，这也是博洋品牌创新的核心所在。
自2002年起，博洋集团授权每个职业经理人以500万元起家，独立运营衍生品牌。如今，艾夫斯、德玛纳、33layer（女装）、涉趣（鞋业）等五大品牌中，已有三个销售过亿。
2006年初，博洋再度启动品牌创新计划，全面提升旗下10多个服饰品牌的形象和内涵，从面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。
“正确定位是事关企业生存发展的战略问题，而且必须坚持不动摇，要经得起各种诱惑，这是一个痛苦的认识过程。”唐狮掌门人吴惠君说。
产业创新：“虚拟”之惑
分析人士指出，只负责设计、销售“微笑曲线”的两端，而外包生产流程的“虚拟经营”模式，是博洋成功运作唐狮等品牌的又一原因。
1994年，唐狮品牌诞生在宁波市解放南路8号一座不起眼的小楼里，在宁波大牌林立的服装企业中，80万元起家的唐狮根本进入不了公众视线。众所周知，服装业是个高投入、高风险的产业，一个销售十亿、二十亿元的服装企业，往往需要有上十亿元的固定资产投资和上万员工。然而，一旦追加投入，戎巨川又担心背上巨大的包袱。
几经考虑，博洋决定摈弃传统服装经营模式，跳出传统制造业的框架运作。随后，唐狮主动放弃生产流程，转为以OEM的形式组织货源，强化设计功能，并全面推行特许加盟制。
在博洋集团内部，戎巨川还制订了一系列创新机制。例如，每一个业务员都被视作一家独立的外贸公司，实行自主经营，自负盈亏。同样，每个设计人员都被视作一家模拟公司，自负盈亏，设计员的收入与设计产品的销售业绩挂钩。在这个机制下，业务员、设计员的潜能被最大限度的释放，而管理成本则相应降低了。
唐狮掌门人吴惠君介绍，唐狮给宁波服装业带来的创新是革命性的：它所施行的虚拟化经营彻底摆脱了传统服装企业高投资、高风险、低效率的老路子；它的全面特许加盟形式最大限度地发挥着社会经营力量的作用，也让加盟商获得最佳效益……
然而就在服饰品牌迅速长大之际，戎巨川却提出了掌控产业链的战略，从原来的完全下单订货转而涉足加工业务。
2004年11月，戎巨川收购安徽宿州的华源纺织有限公司，规划在五年内建成面料生产基地、服装家纺加工中心和纺织物流配送中心，达到具有10万纱锭，1000台布机，4条服装生产流水线，2万平方米仓库的大型纺织企业的规模，形成年生产14500吨纱、3000万米各类面料，600万件服装的能力和3万吨货物周转能力的物流中心，实现年销售额7亿元、利税6500万元，成为在国内外都具有较强竞争力的纺织服装家纺生产企业集团。
有同行认为，纺织服装业利润的2/3来源于销售环节，只有1/3的利润产生与生产制造环节。而博洋回归产业链上游似乎“吃力不讨好”。
对此，戎巨川解释说，“从资本的角度来说，在中国，相当长时间内纺织加工会是一个好的投资项目。我们发展的产业链是一种软链接，我们加工厂并不一定为我们的品牌加工，它们之间的合作都要通过招投标来实现”。
商业创新：“圈地”之术
考量博洋在零售终端的投资运作，人们更能发现戎巨川的野心和霸气。
2001年，博洋家纺将那些经营面积小、销售不佳的店铺砍掉，并投资兴建了若干区域旗舰店。截至目前，它在全国拥有1000多家专卖店，其中30%自营店销售占据50%的份额，并拥有30%的物业资产。
据博洋集团一位负责人介绍，自建终端出于商业地产的保值增值目的，更重要的是它能掌控零售渠道话语权——目前该集团已控制国内3000多个线状分布的零售网点，而横向面状分布还欠缺，适度发展大型百货连锁业正好弥补这个缺陷。如果纵横结合的零售网点群全面形成，博洋将实现“渠道为王”的目标。
博洋集团董事长戎巨川则表示，博洋进军百货业主要基于两点考虑：一是利用这些终端市场巩固和开拓集团已有的家纺、服装系列品牌，尤其是二三线城市和乡镇市场。二是利用传统百货业面临升级和变革的机会，确立博洋在每个城市当中的商业品牌。
2004年，原隶属于鄞州区供销社的宁波新江厦股份有限公司改制，博洋集团持有其48.5%的股份（现已增至49.2%），顺利取得了第一大股东地位。新江厦是一家老牌大型百货零售企业，其各项指标连续十多年在宁波零售业名列前茅，并拥有20多家大型综合性超市，有6家连锁书城，计划发展500余家便利店。
从2005年起，博洋集团先后斥资数亿元并购、新建三家上万平方米的百货商场：面积2万平方米的宁波新江厦商城、1.6万平方米的余姚长发商厦、1万平方米的南昌博洋商厦。
2006年底，博洋集团与合作伙伴斥资2亿元兴建北仑长江国际中心，并将以2亿元左右的价格全盘承接嘉兴华庭步行街，还将洽购绍兴华谊大厦。
博洋集团投资公司总经理范江表示，目前正实施一个名为“品牌商业模式”计划，即将开业及正在洽谈中的还有4—5家大型物业。预计3年内博洋将会拥有10家以上大型百货商场，10年内达到50家以上的大型百货企业集团。
博洋计划通过这些商业终端，使自己的纺织、服饰品牌在全国的销量3年内翻一番，5年内翻两番，10年内翻四番，使整个商业板块销售收入达100亿元以上。
“这场战争是一场立体的战争，每一项做好并不一定会赢，但有一项没有做好就一定会输。”戎巨川意味深长地对记者说，在当下的市场竞争中，品牌是资本利器，而终端则是品牌的阵地，因此终端更具有战略性。
从品牌培育到兴建生产物流基地，再到掌控自己的零售终端，博洋集团能否纵横产业链的各个环节？或许，答案就在戎巨川的心里。 |
