中国品牌的发展方式概括起来有两种“中国制造”与“中国吵做”，纺织、钢铁、汽车是典型的中国制造，而脑白金、科利华、德隆等又是典型的中国吵做。多数传统产业依赖于低成本的中国制造：从廉价的原料、廉价的劳动力、廉价的管理到廉价的价值，最终产出的是廉价的品牌。与传统产业相反，房地产、IT、医药等新型行业显然不具有传统行业的制造优势，因此也就没有更多的中国制造的资本，但这些行业可以将更多的精力集中在市场的吵做上，只要你说就会有人信，而且不管是被骗过多少次。这种在国外很难想象的中国式的品牌吵做方式，造就的仍然是廉价的品牌。甚至称不上是品牌。其骨子里面仍然是中国制造，只是多了一层投机而已。
最有竞争力，但没价值
中国的纺织服装是最能体现国际化竞争力的行业，在国内恐怕也是拥有品牌最多的行业之一。从1999年开始中国的纺织出口总量一直保持2位数的增长，但利润却在不断的下滑。值得深思的是“中国制造”仍然是廉价、低水平的代名词，雅典奥运会再一次证明了这一点：一个奥运吉祥物在雅典售价是2.99欧元，相当于人民币30多元，而在一只吉祥物的平均出口价也就是0.8美元，相当于人民币7块钱左右，差价有3倍之多。中国加工的鞋如果打上耐克的标记可以卖到500－2000元，利润可达200%-300%，而真正的加工企业的也就10－20％的利润。奥运会的捷安特的专业赛车一辆的价格大概是8万元，而中国自己的赛车恐怕也就几千块钱。中国企业长期以来重生产轻市场、重产品轻品牌的问题由此可见一斑。
中国的纺织行业及重点的传统行业一向是以劳动密集型、低成本运作方式而生存的，而低成本是建立在疯狂的引进设备、降低成本、提高劳动强度甚至拖欠员工工资完成的，中国企业似乎天生具有对内勤俭的美德，但市场竞争不光需要低成本，更需要价值创造、产品创新、品牌化等价值因素。与中国企业相对应，在纺织服装的长产业链中，国外企业控制了上游的织丝开发及下游的服装设计，在市场上形成了强有力的品牌效应。没有国际品牌的支持，中国的订单将缩水70％甚至更多。虽然是这样，多数的中国企业仍然愿意并满足于二老板的角色，获得可怜的加工费用，不断的为别人的品牌及设备供应商打工。可以说中国强大的纺织行业，本质上并不强大，多数企业的命运完全掌握在“根本不干活”的人的手中。难怪有业内人士评论，中国的纺织行业事实上是“仿织”行业，是一流的设备、二流的产品、三流的品牌。是一个能够创造外汇，但并不能创造价值的行业。
大品牌大制造？
不光是纺织行业这样的传统加工业，事实上几乎所有的大品牌均有不同程度的“制造情节”。海尔、联想、长虹、科龙等目前能够称其为品牌的企业，仍然没有脱离开“中国制造”的弊病。联想从创业开始就一直延续着贸工技的路子，但是发展到今天，联想仍然在走“攒机器、走渠道”的老路，间或代理一些其他公司的产品。而到今天联想的“技”仍然没有令人信服的突破，如果有的话就是前一段时间所谓自有的高端服务器技术，而为此差一点与兄弟企业曙光集团闹得兄弟反目，但这一技术离真正的产业化还有很多难以逾越的障碍。同时就在不久前联想由于采用AMD处理器而引发的与INTEL的矛盾，以及联想多元化收缩所引起的大范围裁员，再次说明了联想核心能力的不足，更揭示出联想品牌自身价值创造能力的匮乏。作为国内IT的领军企业，联想除了制造、渠道，除了满足国内的低端消费之外，很难看出有什么独到的价值。联想在制造上是个巨人，但在价值创造上仍然是个弱者。这种长期的价值空洞将使联想长期处在世界舞台的二流队伍中。
而长虹应当是中国制造的代表，在规模至上的竞争策略下，价格战成为了必然的选择，那不是倪润峰个人的高明，而是这种规模效应的必然结果。没有差异、没有创新最终将导致整个行业的价值消耗与倒退。在长虹疯狂的淹没了国内市场之后，又神经病似的葬送了全行业的国外市场，而所有的一切均与“长虹制造”有着密切的关系。在信奉更高的产能、更高的效率、更低的成本、更低的价格的逻辑上，带来的必定是更低的价值。实施上在这种规模导向下，如果不采用价格竞争的策略，我们真的不知道长虹还有什么更为有效的策略。好在前不久倪润峰终于下课了，接替他的是主张“科技领先与价值创造”的领导者，从倪总几次沉浮的背后，我们再一次看到，品牌不是制造，单纯的制造也打造不出中国品牌。
大品牌大吵做？
“吵做可以出名、出名可以快速获得利润”，由于国内企业过多的将眼光锁定在利润的获得上，吵做就成为最好的方式。在短期利润与长期价值方面，中国企业经常缺乏应有的自信与耐心。如果论赚钱，中国企业并不比任何一个外企差，但创造价值，中国企业普遍缺乏基本的水准，这已经成为普遍的顽疾。中国宣称机会多，培养的投机人也多，旁门左道更多。大企业大投机，小企业小投机。在这种浮躁的状态下，所有的企业普遍缺少必要的耐心。而与此对应，国外企业在经历了长期的市场磨练之后，深刻知道“大道无形”的道理，看得见的重要，看不见的更重要，短期利益重要，长远价值更重要。作企业的根本是为社会创造价值，实践证明没有价值积累的企业，很容易掉入模仿、跟风、同质化及恶性竞争的漩涡。
事实上品牌建设不是“吵做”而是一个系统的工程，他需要全方位的完成为客户创造价值的体系，这里面包括采购、生产、营销、管理等各项内容。如果你想象DELL一样希望以“低廉的价格、提供个性化的产品”，那么，你必须从设计、生产、营销、管理各个方面必须持之以恒的、全面贯彻低价以及个性化的这一宗旨，并抛弃与此无关的任何与可能增加成本的各种营销活动。如果你想象宝洁公司一样“多品牌、个性化”，那么你就必须有完善的产品研发体系、精确的定位、系统的品牌管理能力及柔性化的生产能力，这样的过程促成了宝洁多品牌、差异化竞争的成功，品牌建设不是一个在马路上捡钱包似的偶然事件，而是以价值为导向的系统工程，任何一个环节的失败将最终使品牌的价值在竞争的终点受到侵蚀，并危机到整个的价值创造体系。因此品牌竞争本质上应当是价值创造体系的竞争，由于企业独特的价值创造体系，才使企业的拥有了难以模仿的竞争能力，而这种价值能力一旦被社会、消费者认可。他将获得最为原始的成长动力，并成为支撑品牌长久发展的源泉。
赢得价值才能最终赢得品牌！ |
