逆水行舟觅航踪 沧海横流显本色

   一、童装中小企业长不大的八大瓶颈
   瓶颈一:只想现在，不想将来
   目前，国内很多童装中小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的童装中小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，童装中小企业的战略方向基本是由童装中小企业的总经理决定的。

   而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多童装中小企业还没有发展壮大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。

   市场变化是迅速的，企业如果不能够为长远打算，迟早会被挤出市场。国外对童装中小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看童装中小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划。只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此童装中小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。

   瓶颈二:政治色彩浓，营销力量弱

   很多人说企业长大了才会官僚，其实童装中小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前童装中小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多童装中小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。

   与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，童装中小企业的营销部门却是人烟稀少。通常，童装中小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多童装中小企业却没有意识到营销的重要性，如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多童装中小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？

   瓶颈三:员工是成本，“人力”非“资源”

   童装中小企业由于其规模较小，因此对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得童装中小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多童装中小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。

   有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。

   很多童装中小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多童装中小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的童装中小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起？

   瓶颈四:只强调成本，不强调价值

  上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。

   现在很多童装中小企业办任何事情，都要考虑“便宜”、“省钱”。广州一个做咨询的童装中小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；另外，企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质。还有一个童装中小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。

   如果总结一下，童装中小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，童装中小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？

   瓶颈五:因人设岗，体制不全

   有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”。落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多童装中小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。

   因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界激烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
追本溯源，童装中小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。

   瓶颈六:授予职位，不给权力

   企业发展到一定的程度，企业主就不可能大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题。这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。

   现在对于童装中小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多童装中小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些童装中小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个童装中小企业能不能良好运转的标志。童装中小企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。

   瓶颈七:员工不多，蛀虫不少

   企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些童装中小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多童装中小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。童装中小企业由于因人设岗，很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的童装中小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族

   企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某童装中小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。

   对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，童装中小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和过程控制对于童装中小企业来说都是薄弱的环节。

   瓶颈八:好高骛远，三心二意

   尽管很多童装中小企业现在都不大，但是并不是每个童装中小企业都不想长大。而且，很多童装中小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多童装中小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的童装中小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。童装中小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。童装中小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的童装中小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，童装中小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

   当然，可以看出，中国童装中小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于童装中小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是童装中小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是童装中小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。

   二、童装中小企业的问题——控制
   控制论是指我们要使自己的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

   在企业管理行为中经常发生如下的现象，不仅总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险，总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。 但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。”

   案例：
   1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。四万员工，下面有四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的233年的巴黎银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要是做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行所有其他人挣钱的总和。董事会最后采取一个政策，利森可以先斩后奏。

   从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就做风险很大的被称作“套汇”的衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。

   在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500点以下，在此点位下，每下降一点，就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而且整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。

   事实证明，在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。

   三、童装中小企业从划船的故事谈组织成本

   企业业绩不佳，除我们熟知的诸多原因之外，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价格就很小。

   有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。

   于是，M 队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J 队领先2公里。M 队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究。领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。

   仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。

   如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。

   至此，我们可以看到，组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，它事关企业的生存发展。一些企业业绩不佳，究其原因可能有多种，比如，计划经济体制的影响，社会负担过重等等，但是，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价值就很小。

   当前，我们的很多企业的决策者，对于组织成本是认识不够的，甚至没有认识。那么，为什么会如此呢?这主要是由组织成本本身的特点所决定。

   一般说来，成本有狭义和广义之分。所谓狭义成本，主要是指会计成本。会计成本可以用货币来计量，且能够在会计帐目上直接反映出来。在企业里，除了会计成本之外，还有另外一种成本，即隐性成本。隐性成本一般来说是很难精确地计量，也不能准确地从会计帐目上反映出来，比如说，我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则是显性成本和隐性成本之和。

   企业的组织成本是经济成本的一部分，它也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本部分主要包括管理费用、车间经费等；组织成本中的隐性成本极为复杂，难于清楚地认识，主要包括：①组织的机会成本，即一旦企业确定了一种形式组织结构，那么它必然要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中可能存在效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，亦即效益更大的形式，那种更大的收益就是现有组织的机会成本；②一般企业的组织都要分成若干部门和层次，协调统一这些部门的工作，也可能要付出不小的代价。③在企业里，必然会形成一条指挥链。一般情况下，这条链起着有利于企业的作用，但有时不但不能起到有利于企业的作用，还可能起到不利作用，例如前面的故事中M队里7个经理都在督促一个划船员，定会加大划船员的紧张程度，从而使其效率下降。④上级组织的错误决策或管理人员个人的不良行为有时会对直接生产者造成不良影响，从而使生产者情绪低落，致使效益下降，造成间接损失。⑤市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，表现出有较强的刚性。因而可能会有这样的情况，即由于企业组织难以变化而失去市场机会，进而使企业陷入困境，等等。

   既然组织成本对于一个企业来说是这么重要，那么，怎样才能降低企业的组织成本呢?
   我们应当看到，无论组织成本的构成有多么复杂，它总可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本。例如，前例中J队和M队由于其结构的不同而导致其组织成本的大小也不同。而组织成本中的动态部分是指一个组织在运作过程中，由于机制的不同以及管理的不同而导致其组织的效率也不同。因此，如要降低组织成本，就要从分析和认识组织做起，从两方面来考虑问题。

   首先，组织的静态部分是组织的结构，即组织的硬件部分；动态部分是组织的运作，即组织的软件部分。相应地，组织成本也由动态部分和静态部分组成，它们的关系就像舞台和演出的关系。一般来说，一个组织建好后，其结构是不大容易改变的。因此，一个组织在建立之前是否设计得合理非常关键。这里有必要指出的是，组织设计是我国企业普遍的较为薄弱的环节。在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业之前或是企业在进行内部组织改革之前，一般都聘请专业的咨询机构进行组织设计。这就像盖房子，搞建筑之前一定要进行设计一样，成为非常普遍、习以为常的事了。这方面，我国的企业还有相当大的差距。组建一个企业往往是考虑产品，考虑领导职数，一般很少考虑精干高效。因而，一些企业从组建的那一天，就带有严重缺陷，真可谓是先天不足，这样一来，企业的组织成本就不可能不大。
   其次，要认清组织成本还有必要分析和认识人工成本。组织成本与人工成本有密切的关系，但又不是简单的相等关系。由于组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同，他在企业中所起的作用也会不同，相应地，企业为不同地位员工所支付的成本也就会不同。比如，企业发给某一员工1000元的工资，但实际上，企业为这名员工所做的支出绝不仅是这1000元，企业还要为这名员工支付医疗、失业、养老、住房等保险费用，同时，企业还要为其提取职工福利费、工会活动经费等，如果是机关工作人员，还要为其提供办公条件，支付办公费用等。有人做过测算，如果一个职员是一般工人，则企业为其工资外的支出是其工资1．5倍；如果是机关的一般工作人员则为2—3倍；如果是一个中层经理，就是4—5倍；如果是企业的高层领导，则为8倍以上。这些还只是能够作出估算的组织成本，还有些隐性成本虽然无法估算，但肯定会发生。比如，假定一个人思想观念很落后，如果他是一个普通工人，那他对企业来说可能影响不大；如果他是一个中层经理，那他对企业的影响就可能大得多；如果他是总经理，那整个企业可能会因此面临危险。因此，降低组织成本首先一条就是要实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位或职位相匹配。再者，一个企业组织的每一个环节都要与上下和左右发生联系。这些环节及其联系可能并不是完全必要的，有时还可能是企业发展的制约因素。因此，国外许多大企业都在搞企业的组织创新，逐步实现企业组织结构的扁平化，尽量减少中间环节，这样就可以大大地降低企业的组织成本。三是一个企业各级组织的领导职数也是组织成本的重要影响因素。在一般情况下，副职过多会造成很多制约因素，对经营管理决策可能有不利的影响。
 
   四、个人特质在童装中小企业中的妙用
   触摸到人性之私的痒处，就等于取到了有效管理的金钥匙。王宪平是坐落在风景宜人的郊外的天然水库，每年夏天自然会吸引大批游泳爱好者。由于水库是这个城市自来水的唯一水源，因此，管理者就在库区遍地竖了许多“禁止游泳”的牌子，并且加强巡逻，但效果一点都不好，游泳者变着法子偷偷到这里来玩。后来，管理者改变方法，撤销了巡逻制度，换了公告牌，上面写道：“您每天使用的自来水全都来自于这里。为了您和您的家人身体健康，需要保持这儿的清洁卫生。”结果可以想象，来库区游泳的人慢慢绝迹了。为何同样是水库管理，只是换了块告示牌，就能产生迥然不同的效果？对于这一现象，心理学家的解释是:因为触摸到了人性中自私倾向的痒处。在实际管理中，触摸到了人性之私的痒处，就等于取到了有效管理的金钥匙。　
　
   管理是一种智慧，需要本质地理解和掌握人性中所共有的“自私”的惯性，精妙地做到既趋于“自私”，又求得合理，这才是管理所期望的。这里有个笔者实践的例子：今年初，笔者本着双赢的管理思路，结合公司既已形成的特性，着手于人性需求的根本，在公司整体范围内实施“四挂钩”机制:A)销售佣金与价格挂钩，在既定销量佣金基数上，通过业务员的能动性实现价格浮动杠杆，自我调节佣金增减，把公司想要获得的利益与营销人员想多赚的需求捆绑在一起；B)车间员工计件工资与料耗费用考核挂钩，由原来的“做多就能多得”变为“做多做好才能多得”的经营理念，意在导向人们健康的自私性；C)管理人员浮动工资与日常绩效挂钩，让浮动工资真正动起来，使“优差”得以表现；D)中高管理层的年奖金与目标利润挂钩，确定一个“游戏”规则，让处在重要管理岗位上的核心责任人，清晰地意识到，自己的努力足以可以得到自己的利益！公司之所以会成功，其关键之一，在于能够体恤他人的内在需求，在于舍得给予，在于确定人人明了，符合规律的基本政策，撬动员工“自动”、“自管”起来的自觉性，来驱动公司整体利益实现。
适度把握差异

   人们在追求自身利益的时候，往往会模糊自身利益数量上绝对额，斤斤计较于彼此利益之间的比较“差”。这就是一些公司在员工薪酬管理上没有精巧地把握“差”的尺度，出现了吃力不讨好的尴尬事的原由。有一位公司老板，他已经看到公司规模前景对职业化人才的需求，就迫不及待地引进了多个“空降兵”，支付了高于跟自己打天下的“兄弟们”本已偏高了的收入薪金。结果，“兄弟们”反而觉得现有的收入太少，一种不满足心理迅速膨胀，乃至产生消极抵触情绪，软绕硬拦“空降兵”的手脚，使老板十分尴尬。其实，民营公司职业化是必由之路，关键在于时间和尺度的把握，手法可以多多，但不能自以为是，顾此失彼。一旦时间切入不当，尺度把握不准，造成公司核心人才的离心离德，很可能覆水难收！
   不断平衡整体
   健康成长的公司总会在不同的时段里，对公司的战略方向、业务流程、组织结构、人力等资源作阶段性调节，其中人的利益的调节是最为敏感的。利益具有“刚性”原则，只能上不能下；而市场成本压力同样具有“刚性”，只能下不能上。这是一个不二法则，也是个难题。但是，管理智慧就得要去解题。这一智慧的砝码就是“平衡”两字。平衡的要义在于不能让员工感受到所谓调节不是在“抠”他们的“肉里财”，而是在有理有节的趋于他们自私心理基本内需，接受眼前阵痛，向往未来发展。顾雏军在回答杨澜专访时，就当初刚进入科龙解决原有分配问题时说：“科龙公司很多人是拿100万以上，对我来说的话，我们平均工资是2200元／月，我来科龙的时候，我如果把每个人减200元应该没有什么意见的，公司亏损那么多，每人每个月减少200元，25000人就是5000万元，这是纯粹的利润。但我没有这么做，但并不是我不可以这么做，也不是说这么做的人不对，而是着眼于整体平衡。”足见顾雏军大智若愚，在稳定军心，平衡科龙未来稳定发展上确有鲜招。