针对这种现象，我们建议C品牌直接在此三个地区设立自营区域管理分公司，策略如下：
1、在西南、西北地区设置库存解决通道，为品牌拓展“解压空间”
因西南的云、贵、川南及西北的甘、陕北等地区确实因现时经济发展情况及现有加盟商团队的素质与资金情况，决定了C品牌无法在短时间内依靠合作伙伴的力量实现区域销售的正常化。因此，如果将此类地区作为企业指定库存、滞销产品的集中销售区域，一方面因供货价格较低能够适应当地加盟商的资金状况；另一方面，零售价的降低也有利于当地消费者的快速购买。企业设在两地的分公司即可填补因代理商能力不足而显露的市场空白，解决区域群龙无首的经营局面；也可充分作为区域协调员对该地区的加盟商及C品牌的流通货品直接进行监控与管理。
此两地区虽然无法为企业直接带来更多的市场销售利益，但可以更多的解决企业及品牌大型区域代理商在经营中所产生的产品库存，能够形成库存产品的正常流通销售，为品牌在其它区域的正常销售提供“解压空间”，也为偶尔的产品研发失误所产生的滞销货品提供一个“缓解通道”，实现企业利益的最小化损补。
2、山东地区实现区域自管，减少“销售越多损失越多”的经营怪圈
在山东地区以省为单位直接由企业设置直营分公司进行区域代理管理。虽然山东地区是C品牌的主营地区也是利润贡献最大地区，但因管理区域管理混乱且终端店铺众多而造成的信息反馈不及时、货品调换不利等原由造成的市场损失也是最多。建议：直设分公司取消大区域代理，直接管理城市代理商及部分加盟商，在未开发城市及地区依据经营能力寻找新的合作伙伴或直设直营店。
我们希望让山东地区这个品牌利润地能够为企业贡献更多的市场利益，因此最好能够在第一时间内将各种反馈信息进行分解与实施，如：
* 调控山东地区各个区域畅、滞销的货品，实现小区域的货品管理调配；
* 对重点城市以分公司为基础直接进行区域品牌宣传，使品牌提升在强势地区的占有能力；
* 为优势店铺及合作伙伴提供经营支持与终端辅助工作，提高合作伙伴的经营能力与管理能力；
* 在未开发区域由企业直设直营店铺，使企业在经济发达地区能够直接获得经营收益，获取更为快速的市场信息与反馈；
3、充分掌握市场销售利益，减少因信息及跟进不畅所导致的货品积压
企业除市场实际经营所直接产生的库存外，还会因企业自身原因而产生的存量产品。因此直营分公司的设置，一方面可帮助企业在自身遇到产品研发而产生的库存危急时及时进行解决；另一方面，能够充分获得来自市场的第一手消费信息，减小因中间环节或个人因素而导致的信息不准确等问题。
针对西南、西北及山东三个直营分公司：
* 西南及西北地区作为企业库存及滞销产品的集中售卖区域，除部分经济型城市外，其它终端品牌店铺只销售品牌过往产品，对于新季新品则尽量减缓上市。由直营分公司根据各地加盟店及折扣店的经营面积与当季货品配送比例进行初点调配，之后通过分公司根据各店铺每2天反馈回的销售数据直接由分公司从各地仓库进行调运，或直接将产品由滞销店发往速销店。分公司作为企业库存的主销地区及高密度品牌打折卖场的管理机构，可以方便地为企业解决经营问题，且能够避免区域内的渠道竞争。
* 山东分公司可以作为品牌在市场经营的实验基地，为企业的产品调研及新主题、新形象的尝试场所。因受企业直接掌控，能够形成良好的区域划分管理，且因由分公司直接进行广告投放、折扣管理、加盟申请、促销调控等终端经营的支援环节，能够使C品牌形成市场的合力效应。
4、减少区域经营者的管理压力，加深合作伙伴间的营运关系
通过这样的设置，一方面将企业原有低迷的市场与混乱的市场直接进行掌控、管理，减少了区域代理商的经营压力，而且即使如第一条中所言，提升了企业对代理加盟商的更换货比率，也能够很好的完成库存产品的销售。
三、积极拓展营销辅助支持，将“成本化为投资”
我们认为解决库存的方法除了进行产品层次划分减少盲目性订购以及调整营销渠道设置、提供库存“解决通道”之外，还应在产品的营销过程中即要丰富终端店铺的营销手段、提高加盟商进行主题式销售的能力，还应将已成为经营成本的库存产品转化为市场公关营销的“投资”。
在2005年春夏营销季之中，我方根据C品牌的文化与个性为其设置了6个连续性的营销主题以每月一个的速率在终端店铺进行实现。为了辅助终端经营者能够更好的店铺中进行实现，我们首先在项目支持上作出如下几点协助：
1、制订完整的《主题营销与陈列手册》；
我们首先根据05春夏季产品全部款式设定上市批次与组合方式，根据批次及不同款式、颜色的组合形式进行主题搭配。在C品牌的样板店中，我们用统一的货架及展具针对不同主题营销进行的不同主题陈列进行详细的设置并拍照存样，聘请专业的摄像师为陈列设置的过程进行录像。
我们根据C品牌在不同规格专营店的不同道具设置要求分别制订了，30m2、60m2、120 m2 三种不同形式的主题陈列方法。希望在此本手册下达到终端管理者手中之时，能够通过现场展示图片、制作录像及规格设定等规范能够实现自我店铺的陈列设置。
2、制订详细的《主题产品行销服务手册》；
针对6个不同营销主题所对应的服装产品及主题促销过程中所进行的特色服务进行了一一说明，包括：
* 针对不同营销主题展示服装所用的面料、工艺、款形进行图像与录像双重解说；
* 针对不同营销主题促销过程中所选用的道具、赠品、装饰品所摆放与应用进行详细说明；
* 针对不同营销主题所需要现场装饰的展品、POP进行先期的制作，并由主要营销地区的积极伙伴提供参考建议；
* 根据C品牌的个性与文化我们设定了多种特色服务方式及注意细节并录像保存。
3、部分区域代理商选送督导进行集中式营销管理培训；
为了实现终端店铺能够更好的完成主题销售工作，我们让部分区域代理商选送了各自的市场督导集中到C品牌进行现场集中式的培训。在5天的培训期间内，50余名督导根据《主题营销与陈列手册》及《主题产品行销服务手册》中的种种要求各自独立完成店铺的设置工作，并根据各自营销地区的不同特点提出了经营改进建议。最后进行现场的人员考试。
在整个方案的实施过程中，C品牌的阻力相对较小。对于第一点产品系列调整而言，代理加盟商更清楚了货品的组成与订购要求，虽然部分产品的订购折扣有所提高，但基本供货价格却未有太大变化。而且在此次05春夏订货会之中，C品牌主动提高了货品在季未的调换货比率，也获得了大多数客户的欢迎。
从04年10月开始到12月止，C品牌在西南地区的昆明、贵州；西北地区的兰州及山东济南分别设置了四个营销分公司，调遣企业得力人员进行先期的市场开拓与服务工作。在公司设立初期，首先进行了加盟商甄别工作，即将原有加盟商类型进行划分，取缔了约30家经营规模小、资金实力有限的加盟店，之后通过C品牌的支持在05年1月份各地主要商场货场调整之时开设了8家自营专营店。在进入05年春夏营销季之后，C品牌的春季产品全面上市，而此时我们培训过的各地督导也纷纷根据公司第一个营销主题的设置要求，开始到各地专营店进行主题营销指导工作，随着2月份各地院校的开学，C品牌也开始了院校公关活动。到2005年5月，C品牌的四家分公司开始进入正常的运转过程，西南、西北两地已经开始实现库存货品的正常销售工作，经过清算表明：2005年春季营销季中C品牌现时库存占有率仅为17%，而在04年同期却达到过可怕的36%。C品牌打赢库存攻坚战的要诀在于，实现了标本兼治的良好结合！ |
