2006年11月8日，“2006日本纺织服装供应链管理大会”在东京时装城召开。本次会议由日本纺织服装供应链管理促进会主办，吸引了来自纺织、服装以及零售企业的代表共280人前来参会。大会的召开标志着贯穿整个纺织服装产业链的供应链管理正式提上议事日程。会议期间，丸井公司介绍了开展供应链管理的经验，包括积极采用行业标准、促进信息技术的应用、自主开发供应链管理流程等。
丸井商厦：SCM的先行者
丸井是一家总部设在东京、主要面向青年顾客的服装商厦。该公司正在积极推行供应链管理相关业务，包括在交易中使用日本通用商品码(简称“IAN码”)和电子数据交换系统(EDl)、强化换季促销、扩大无店铺销售等。近年来，上述的积极尝试为公司带来了效益的增长，2005年度男女时装销售额都实现了不同程度的增加。因此，公司决定自2006年开始扩大采用上述技术的商品门类和店铺数量，为逐步推行供应链管理打基础。
首先通过JAN码和电子数据交换系统实现卖场信息共享的是男装领域。具体做法是，公司与供应商分享卖场销售信息，并根据销售情况及时对商品策划进行调整，有效地把握了顾客的需求。从结果上看，自2004年10月以来，男装的月销售额都高于上年同期水平。目前，丸井2／3的男装商品使用了JAN码，销售额也占到男装销售总额的80％以上。
换季促销方面，丸井一改以往提前投放的做法，强调“在实需季节大量投放畅销商品”。为了做到这一点，公司积极开展市场调研，以便及时把握顾客的需求。今夏换季销售中，公司改变了过去“秋装色彩、夏装面料”的思路，提出了“秋装设计、夏装面料”的构想，衬衫、T恤等商品的销售额均实现了不同程度的增长。
无店铺销售方面，丸并公司积极开发网上购物商品、强化目录营销，在无店铺销售的订货方式中，手机短信的增幅超过互联网。2005年度，丸并的无店铺销售额超过140亿日元，比2004年度增长了20％左右。
公平交易：SCM的前提
代表丸并公司参加2006日本纺织服装供应链管理大会的进货物流部部长黑泽信悟认为，SCM的实质是与客户之间形成“成果共享，风险共担”的机制，因此“如何减少损失成为SCM的重要课题”。与此同时，丸井公司认为“SCM成立的前提是公平交易，如果没有建立在公平交易基础上的诚信体系，供应链管理不可能推广”。
丸并公司从1998年开始就着手与客户探索公平交易的具体规则，对合同格式进行了修改，尤其是对退货处理中的责任问题进行了明确界定，并专门制作了说明书发放给供应商。据介绍，目前公司已经与90％的供应商签订了公平交易合同。在同一时期，丸井公司还致力于改善支付体系，在1997年就实现了支付系统的标准化，2004年全面废除支票结算。2005年，为了避免不正当退货现象的发生，丸井公司形成了退货通报系统，要求所有退货环节必须得到公司和客户的确认。
黑泽信悟指出：在推进供应链管理的过程中，失败案例也不在少数，但与供应商共同推进SCM是零售企业谋求生存的惟一出路，而公平交易是推进供应链管理的前提。可以说，经过三轮的纺织服装企业谈判项目(TA Proiect)，公平交易的重要性已成为参加该项目的56家企业的共识。
合作消化：有效提高销售效率
在形成公平交易规则、建立支付体系和退货管理体系的基础上，丸井公司利用标准化的信息技术，通过与供应商的信息共享开展供应链管理。目前，公司正在积极推进一项“合作消化” (简称“C消化”)的工作。所谓合作消化，是一种进货管理形式，其基本框架是：通过基于JAN码的商品管理、基于纺织品标准的VAN连接和互联网的电子数据交换系统，与供应商实现信息共享，从而实现商品免检。现在，丸井公司实施单件管理的商品已经占总量的55％，其中74％使用了JAN码，已经实现电子数据交换的供应商达到160家。
共同消化的优势在于：通过实施JAN码、电子数据交换和免检制度，与供应商实现单件商品的销售额、库存和商品策划等方面的信息共享。丸井与三阳商会共同开发的“鲁吉尔”牌裤子堪称共同消化的代表性成果。该商品由双方研发人员在信息共享的基础上开发，投放市场后，三阳商会根据丸并提供的销售数据对尺寸、产量及时进行调整，收到了较好的效果。据介绍，鲁吉尔品牌裤子的销售额呈现稳步上升的势头。
通过信息共享实现产销计划调整的成功案例还包括男衬衫的试销。具体做法为，服装生产企业与丸井公司在市场调研的基础上确定市场投放量，之后根据销售动态对产销计划进行调整，同时对衬衫的设计、面料进行微调。据介绍，2005年秋冬，丸井公司将这种销售手法扩大到其他男装商品中，相关商品的销售额比上一年同期增长了14％。
丸并公司的制造零售业务(SPA)也实现了与上游的纺织企业、面料生产企业和缝制工厂的信息共享。今夏大众品牌泳装商战中，丸井收集了与面料、款式、质量有关的大量数据，并及时提供给泳装生产企业，经过6次修订才最终确定了商品构成。在今年夏季泳装销售整体低迷的情况下，丸井的泳装销售额实现了6％的增长。
供应链管理任重而道远
早在今年年初，日本纺织服装供应链管理促进会就召开全体会议，并确定“指定纺织服装贸易指南”为2006年度的工作重点。然而，日本纺织服装领域的供应链管理可以用“任重道远”来形容。其中一个关键在于零售企业尤其是大卖场还没有真正参与供应链管理的讨论，供应链管理促进会与大卖场之间缺乏沟通交流的平台。因此，服装百货企业与流通企业在信息共享的范围、订货交货时期、数量方面的限制、产品质量标准、间接交易中的责任界定等问题还有待进一步磋商。
马场彰一认为，三轮的纺织服装合作项目基本涵盖了所有贸易领域，今后的工作重点将转移到“纺织服装企业与零售企业的交易问题上”。日本服装产业协会和日本百货店协会已经就该问题开始探讨。日本百货店协会专务理事平山昭二表示：“有必要克服纺织与服装、服装与百货这种单一框架的局限性，形成贯穿整个产业链的合作机制”。
作为纺织服装供应链管理促进会负责人，马场将供应链管理促进工作比成“登富士山”，他形象地指出，如果把登山过程分为10段，现在应该说刚到第2—3段，真正的考验还在后面”。业内人士普遍认为，供应链管理的促进工作需要在参与企业的范围内收到成效，逐渐向尚未参加该项目的纺织服装企业和零售企业渗透。 |
