学“浪莎”注重营销 让品牌多“姓”

    经验范本：

    浪莎控股集团

    “浪莎”从袜子起家，已成为中国袜业市场的第一品牌，拥有80个大类、1000多个花色品种。目前还涉足针织内衣、服饰领带等其他产业。公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌基础上又推出“蓝色枫叶”、“森态”等子品牌。

    经验之谈

    讲述者：浪莎控股集团

    企划部经理梁洁生

    多元化是趋势

    不能喧宾夺主

    当6个中国人中就有1人在穿“浪莎”袜时，当“浪莎”已成为中国袜业的第一品牌，并拥有行内建立最早、最健全的经营网络时，“浪莎”才开始迈出品牌多元化的第一步。公司决策层经过通盘考虑，最终决定建立涵盖各种产品的“浪莎”时尚生活体验馆———消费者可在馆内享受从袜子、内衣到家居、家纺等产品的一站式服务。

    2004年，“浪莎”进入内衣行业，曾引起不小争议，许多专家学者认为“浪莎”就是袜子，袜子就是“浪莎”，延伸有害无益。但公司决策层认为，经过多年发展，“浪莎”已遭遇瓶颈，如果还专注于袜子，成长空间令人担忧。公司迫切需要寻找新的利益增长点，而且当时内衣行业已逐步走向成熟，是企业进行品牌化运作的最佳时机。

    “浪莎”在多元化道路上走得非常谨慎：抓住袜子这个主业不放，发展内衣、皮件、皮具等也是为了更好地服务主业。

    在内衣制造大规模上线时，公司对袜子的研发投入不减反增，在“东华大学—浪莎袜子研究所”之后建立“浪莎博士后工作站”，开展袜品负离子整理技术及产品开发，纳米复合功能材料、甲壳质海洋生物材质、踊蛋白质、玉米纤维、竹纤维、牛奶丝等多项高难项目的合作。同时引进国外最先进的设备和技术人才，促使袜子产品、技术的创新。

    弦外音：有一点是非常明确的，多元化不是越多越好。如果你的产品没有在某个行业或者某个品类中做到最好，没有取得行业的绝对优势地位，应尽量把路走得窄一点。因为把一个产品做强做大、做深做透，胜过几个甚至几十个没有影响力的产品。如果多元化企业将资金分散到若干个行业里，但每个行业都不占先，一旦发生危机，倒闭会如同多米诺骨牌。在走多元化过程中，仍要把主要精力放在主业上，不能喧宾夺主。

    多品牌营销

    好过只用一个品牌

    在营销策略上，内衣不再延续“浪莎”袜子的以产定销，选择走“以消费者为导向”的营销之路，在行业内首先提出“内装”概念。目前白领及城市精英对内衣的质地、品位越来越重视，而内衣也从单一的常规内衣发展到保暖内衣、彩棉内衣、美体内衣等，随着品类、品种的日益丰富，必然步入“内装”时代。

    弦外音：一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖到更多的品类上，容易破坏消费者的认知：这个品牌什么东西都有，但什么也代表不了，就有“品牌滥用”之嫌，最终会拖垮原来的品牌。在品牌营销上，什么产品都卖，容易四面受敌、处处挨打。

    举个例子，海南养生堂集团在药品领域成就了“养生堂龟鳖丸”，但在食品饮料领域则运用了“母亲”（牛肉棒）、“农夫山泉”（饮用水）、“农夫果园”（复合饮料），保健品又用了“成长快乐”（维生素片）、“朵尔”（胶囊）、“清嘴”（含片）等品牌。他们同属一个集团，但品牌之间井水不犯河水，消费者对其每一个品牌都有着清晰的认知、认可。

    不打无准备之仗

    不脱离产业链为上

    消费者习惯将麦当劳等同于汉堡包，把肯德基等同炸鸡腿，可麦当劳还出售炸薯条、可乐，肯德基还出售中餐，它们有一个共同点，那就是美国快餐。同样，“浪莎”主营袜子，袜子本来就是广义内衣的一种，进入内衣行业是自然的，也是“浪莎”发展的必然选择，是在同一个价值链上的延伸。

    企业有了成功的主业后，对于多元化一定要三思而行，决不打无准备之仗，对进入产品的市场做到心中有数。

    在这方面，“浪莎”建立了一个占地1000余亩的内衣工业园，投资数亿元购置上百台世界最先进的无缝内衣机以及棉花纺纱设备、化纤原料生产设备等。今年4月又与东华大学合作成立了纺织品研发中心，致力于高科技内衣的研发。与此同时，公司还成功整合了世界500强的日本伊腾忠公司的海外销售网络和世界最大的无缝内衣生产企业———以色列特芙隆公司的产品研发资源，全力打造中国最大的无缝内衣生产基地。

    弦外音：任何企业只能满足一小部分人的一小部分需求，不能贪多求全。在产业链的上游（原料）和下游（直接销售终端）延伸多元化，丰富产业链，较好地遵守产品关联性原则，往往比较容易走得通。如果多元化产品与原有产品的属性毫不相关，企业相当于从零开始，风险很大。