从浙江黄岩机场沿机场路向北驱车15分钟，会赫然看到“中国飞跃”几个大字。这就是中国飞跃集团的所在地。穿越这个全球最大的缝制设备生产和出口基地，需要从南到北走7公里。
在飞跃集团展示大厅的天花板上，铺满了五颜六色的各国国旗，而每一面国旗都代表着飞跃进入的一个海外市场。现在这些国旗的数目已经达到127个。
从展示大厅往里走，穿过曲曲折折的走廊，就是中科院计算所与飞跃合作共建的平台——中科飞跃数控系统有限公司的办公地点。宽敞的办公区里，只有为数不多的几个研发人员。然而，从6月3日中科院计算所第一批研发队伍入驻，到9月19日家用电脑绣花机数控系统联调成功，只用了短短四个月时间，飞跃就用具有自主知识产权的智能控制系统替代了日本产品。“与中科院计算所的合作，让飞跃目标‘升级’，勾画出要做全球缝制行业领跑者的愿景。”飞跃集团董事长邱继宝说。然而，合作的力量到底来自哪里呢？
“三螺旋”模式
在古代的美索布达米亚，为了把水从低地提到高处，人们发明了一种三螺旋状的提水用具。它是灌溉巴比伦公共农场和“空中花园”的农业水力系统创新的基础。时至今日，这一曾被视为物理创新典范的“三螺旋”已被用于社会创新，成了风靡欧美的一种创新模式。
按照“三螺旋之父”亨利·埃茨科威兹博士的说法，“三螺旋”这一创新模式之所以产生，是由于现代社会中知识日益以科学研究为基础，创新日益以组织或机构范围间的协作与合作为特征，因此创新活动就需要大学、国立研究机构及产业和政府三方共同参与、协同作战。大学及国立研究机构—产业—政府三螺旋的相互作用就成为创新系统运行的核心。
“他山之石，可以攻玉。”实际上，在中科院计算所台州分部与飞跃集团合作的模式中，也同样可以看到“政府”、“国立研究所”和“企业”这三个“螺旋”的影子。
从2002年开始，中科院计算所就相继在上海、苏州、肇庆、宁波、台州、东莞和秦皇岛成立了分部，并在过去建立分部的经验基础上，将“在‘十一五’期间形成由一个本部为核心和分布在全国的若干分部组成的具有中国特色的网络型研究所”作为发展目标，希望在这种本部与多个分部组成的网络型研究所的格局中，每个地方分部都能根据所在地区的特色开展针对地方产业的科研成果和技术辐射。
之所以提出这样的战略构想，据计算所副所长隋雪青透露，其中一个主要原因是，“近两年沿海工业发达地区的地方政府积极推动建立以技术开发为主要特征的地区级工业研究机构。地方政府与大学、中科院等知识源头机构联合建设技术中心的热情高，有持续投资建设的愿望”。此外，传统研究所的任务主要来源于中央科研管理部门，少量任务来自所在地政府的科研管理部门和相关企业。然而，据2002年全国科技统计年鉴，地方财政科技拨款增幅超过中央，在财政科技拨款中的份额不断加大。财政科技拨款中，中央和地方之比已从上世纪90年代初期的7∶3逐渐变为6∶4。通过网络型研究所的架构，计算所不仅能够充分利用分部在全国的特点争取国家和地方的科研任务，同时还可以在全国范围内寻找合作企业来承担工业研究任务。
正是在地方政府的积极助推下，2004年10月，中科院计算所与浙江省台州市科技局及台州市椒江区科技局在台州市联合创建了计算所台州分部，开始摸索在这一地区进行技术辐射的模式。
自下而上的运动
同时具有自上而下和自下而上的特征是三螺旋模式的特点之一。地方政府“自上而下”的助推作用，如果得不到当地企业“自下而上”的积极响应，也很难保证会有良好的效果。
中科院计算所台州分部的负责人黄朝晖告诉《科学时报》记者，台州分部之所以独辟蹊径地摸索出与行业龙头企业合作创新的形式，也是计算所分部建设过程中经验积累的结果。由于不同的地区有不同的特色，在一个区域里起作用的因素在另一个区域里不一定会起作用，所以计算所各个分部也在摸索不同的技术转移模式。他们刚到台州的时候，也苦于不知道应该以何种方式来更好地进行技术转移。直到去年5月他们对台州当地十多家大型企业的经营状况和需求进行了大规模调查之后，才初步确定了与当地龙头企业在技术研发方面进行合作的模式。而之所以能够与飞跃集团成功合作，还要归功于飞跃集团“当家人”邱继宝的过人胆识、明确的需求和对科技创新与技术进步的执着追求。
在瑞士洛桑国际管理学院公布的《2005年全球竞争力报告》中，中国浙江省不仅被单独列出，而且其竞争力排名这两年始终相对靠前，甚至排在发达的近邻——日本的前面。了解浙江的人都知道，这与其飞速发展的民营经济有密切的关系。而温州与台州又是浙江省民营经济发展最快的地区。到达台州后，记者听到了许多耳熟能详的名字：钱江、星星、吉利、苏泊尔……这些都是“台州造”的知名品牌。而且，这些品牌都是民营企业通过不断创新观念、创新管理、创新体制、创新技术取得的。从300元贷款起步，现在已将总资产发展到26亿多元的飞跃集团无疑是其中的优秀代表。
邱继宝告诉《科学时报》记者，“飞跃”是一个专注于缝制设备行业的企业，“即便是捡硬币，也要从缝制设备里捡”。虽然现在“飞跃”已经成为我国缝制设备行业的排头兵，但长期以来，我国生产的缝制设备始终在中低档徘徊，给人以低质低价的印象，而中高档产品市场几乎全部被日本、德国、意大利等发达国家的企业占据。同时，随着以电子信息技术应用为重点而带来的机电一体化、控制智能化和管理信息化，传统缝制设备制造业也进入了信息化时代。此时的“飞跃”如果不进行技术创新，还要靠规模、低价等方式来竞争，就犹如“土枪”对“洋炮”。所以对他而言，技术创新比自己的生命还要宝贵，因为未来的“飞跃”不仅要做中国的“飞跃”，还要做全人类的“飞跃”。只有坚持自主创新，才能让“飞跃”在全球经济一体化的大潮中立于不败之地。
“与中科院计算所这样的计算机领域国家最高学术机构合作，是我以前‘敢想不敢攀’的事。”邱继宝说。他告诉《科学时报》记者，当他由计算所所长李国杰院士陪同参观计算所总部时，觉得比和外国总统在一起还高兴。他认为，建设创新型国家的蓝图，只有在中科院这样的研究机构与企业切实在研发方面展开合作时，才能真正落到实处。
知识空间的迁移
20世纪80年代中期，地震致使一些研究机构不得不从墨西哥城疏散到其他地方。当时，这个国家的大部分地区都缺乏研究能力。政府研究机构在一些新的区域安营扎寨，它们便开始将地方问题纳入到自己的研究项目中，关注起这个新到地区的发展。“知识空间”的概念也由此而来。当人们确信科学技术资源的分散配置更有利于区域经济与社会发展目标时，便发生了更多的研究机构迁移现象，从而在区域层次上创造了新的知识空间。同样的事情也正发生在当今的中国。而在知识空间迁移的过程中，如何通过体制机制解决人才“瓶颈”是首当其冲的问题。
让邱继宝感到不解的是，为什么那么多的人才都喜欢在北京“扎堆儿”。在台州，5000块钱都很难吸引来的人才也许只要2000元就留在北京了。也正因此，他在与黄朝晖探讨合作问题时，说得最多的就是“人”的问题。
在飞跃集团鳞次栉比的厂房中，记者看到了50大系列500多个品种的缝制设备正在紧张地生产。对邱继宝而言，他希望通过与计算所的合作，将“飞跃”的所有产品都进行升级换代，这样人才的多少当然就成了速度快慢的关键。据记者了解，中科院计算所第一批入驻“飞跃”的研发人员有4名，现在队伍已经扩大到10人。加上在北京计算所总部从事相关工作的人员，总共有20个人左右。虽然相对于计算所几百人的规模来说，这已经是尽了最大力量了。然而，对于求贤若渴的邱继宝来说，这还远远不够。
此外，作为“三螺旋”模式的两极，科研机构要与企业建立融洽的合作模式也需要面对一些现实的问题。科研机构与企业有不同的使命、价值观、文化，同时也要面对不同的考核机制。对计算所来说，虽然通过与企业合作，可以获得更多外部资金的支持，培养出有丰富实践经验的学生和员工，但在分部管理方面，却要面对“如何维持文化一致性”的挑战。
在亨利·埃茨科威兹看来，上述种种困难的实质实际上都在于如何弥补“三螺旋”中的缺口，发展适于创新开展的组织机制。对于中国这样的发展中国家来说，这个问题尤其艰巨，因为无论是政府、科研机构、大学还是企业，它们都要与更大范围的缺口进行斗争。不过，也正因为如此，它们所做的点点滴滴努力都将具有深远的历史意义。
