一叶障目，不见森林。中国的许多企业一旦遇到渠道冲突问题，就会立刻采取对症施治的“头痛医头”的快速止痛术，而没有辩症施治，从企业整体系统来深省“病根之源”。
高档货还是地摊货的困惑
杉杉，中国西装曾经辉煌多年的第一品牌，这几年却在不断地走下坡路，那么现在的杉杉是高档货还是地摊货？这不难，逛逛街就知道，杉杉在杭州的主流商圈中最有代表性的的银泰百货居然没有专柜，在杭州人气最旺的延安路竟然也看不到一家杉杉的专卖店。同样的情况，逛逛上海南京路，找来找去终于在一间小店的一个不起眼的角落里见到了正在打折促销的杉杉西装。
而竞争对手雅戈尔仅在杭州就开设有5家大型旗舰店，商场专柜则更多，呈现出明显的王者之气；雅戈尔在上海南京路有大型形象旗舰专卖店，而且是相隔两家，相隔百米左右。如果杉杉公司不在这些战略位置开设自营店，那么，杉杉的品牌还是高档货吗？甚至，消费者有可能认为为杉杉已经从这个世界上消失了，因为消费者是健忘的。
渠道革命，革了谁的命
99年初，杉杉全国有35个分公司，3600多名销售人员，完备的销售网络和渠道为杉杉连续6年夺取中国西服市场占有率第一立下了汗马功劳。
杉杉于同年开始进行大刀阔斧的改制，将服装生产厂卖给日本人和意大利人，或托付、外包给个人去管理经营；大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，采用特许加盟的渠道模式。将生产和销售全部外包，杉杉只负责品牌的核心运作和推广，以及服装的设计。这在当时的中国服装行业看起来，确实是很大胆很超前的一种经营模式。
到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系基本上全部解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商，和数百家二级加盟商。但这种“瘦身”收到的立竿见影的效果是：2000年，即杉杉推行渠道改革措施的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次,也失去了中国第一服装企业的名次。而同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔却借机取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。
痛定思痛，在捱过漫漫冬夜后，杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”——特许“突围”：直营＋加盟。
杉杉的渠道改制及其最近的二次革命将会把杉杉带向何方?实际上，连杉杉的高管也心里没底。失败并不可怕，可怕的是失败了，没有深入解析自己到底错在何处，仍在表面上动大手脚；最可怕的是战略方向错了，却在拼命努力，南辕北辙的寓言意味深远。杉杉正努力做的——犹如大建海市蜃楼，好看自然好看，当海风轻拂的时候，就会随风摇摆，当飓风骤起之时，其自然只能瞬间化为乌有。
那么杉杉渠道冲突的病根何在？特许经营没有错，直营也没有错，杉杉渠道冲突的根本原因是没有系统的标准建设和有效的控制体系。
头痛医头，脚痛医脚
中医理论揭示，头痛、脚痛的根本病因并不在头或脚上，而是身体免疫系统抵抗力降低，部分系统功能失调引起的。如果采取西医头痛医头，脚痛医脚的方法，往往是治表而不治本。
国内外做电脑直销的企业数不胜数，但为什么没有一家超越戴尔呢？
因为其他公司模仿的不过是一个概念、一种没有内涵的简单模式而已，而戴尔直销是建立在一个完善的直销系统之上的，其核心竞争力的本质不在一个简单的直销模式上，而在公司的系统解决方案上，也就是说其他公司模仿的都只是其外在的表象而已，而没有真正了解其成功的本质，既然不知道，更莫谈正确模仿了。
特许加盟是国际服装企业的主流经营模式，也是国内品牌服装企业最通用的经营模式，目前国内绝大多数服装主导品牌都是采用自营店和特许加盟店相结合的方式来运作终端，其中也不乏成功的企业。
杉杉的这种特许运作模式与梦特娇、花花公子、金利来、皮尔卡丹等国外品牌的运作方式虽有一定的相似性，但杉杉不过是在简单的模仿国外大牌公司的“形”而已，而没有看清这些大牌企业完善的标准建设系统和控制体系构建的“神”。虽然模仿可以暂时学到一些东西，但一味地模仿不可能有真正意义上的成功。
杉杉以为解决了表面的渠道冲突就等于消除了心头之患，显然这是头痛砍头的简单方法。简单的方法往往也是遗害无穷的方法。
单兵作战，内耗严重
俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”。那么，杉杉种的是什么？
杉杉把品牌和各地特许加盟商捆绑在一块，仅仅是为了给加盟商“加压”，给杉杉“减压”。自私自利生恶果。杉杉系统构建了完善的自私自利的传递系统，将压力和困难层层传递出去，最终也就传递给了最终的消费者。
消费者需要的是价值体验，而特许经营店却是以资金快速变现为目的，消费者并没有得到想要的。廉价的高档地摊货，仅仅满足了消费者省钱的欲望，而没有获得西装本应具有的尊贵、成就上的价值体验。
各家专卖店之间老死不相往来，为了保住自己的地盘在努力奋斗，而没有从公司整体来考虑，却不曾想到覆巢之下，安有完卵？既然都是为了一己之私，那么冲突就是家常便饭，就像一个家庭，没有一位有威严的大家长的居中调解，那么，自家人不如外人的情况也就不足为怪了。
没有公司整体品牌形象的支撑，单打独斗的结果就是内耗加剧，何有精力和能力与其他正整体提升的大品牌企业相抗衡呢？恰如田忌赛马，杉杉的每一个独立的特许经营店在与雅戈尔等大牌企业的整个系统在作战，其结果可想而知。
幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸。企业可以生活在地狱里，看着满桌的佳肴，拿着长柄勺却送不进自己的嘴里，干着急；也可以很容易，很简单的活在天堂里，只需要改变一下思维的方向即可，互相用长柄勺送进对方的嘴里。己所不欲，勿施于人。帮助别人成功，自己才能获得持久的成功；帮助越多的人成功，自己获得的成功才能更大。
只有供应链，没有价值链
没有标准，没有控制；无章无法，自然处于无序的混乱之中，杉杉的供应商与总部互相之间没有有效的沟通，也就没有有效的合作，不可能形成共同的价值观，系统资源没有得到最大化运营，在终端也就不可能为消费者提供超值服务。
而耐克的供应商又是如何与耐克总部合作的呢？耐克公司投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。在耐克全球600家以上的独立代工工厂的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家供应商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。快速反应系统创造了超越其他企业的附加价值。供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。
而杉杉的供应链没有标准建设，没有建立有效的控制体系，也就没有整合的价值再造，供应链始终是没有有效衔接的一段段，供应链无法转化成具有终端竞争力的价值链。链与链的竞争时代，这无疑是足以致命的弱点。
