没有突破，何来优势
这几年，杉杉的渠道是革了命，却并没有出现大家期望中的品牌形象提升，设计款式出众的大好局面。因为其品牌战略规划没有系统的构建，其设计能力和水平也没有超常的发挥，品牌建设和设计能力没有形成自己的核心竞争力。
德国的一家便利店连锁公司，其规模虽然与沃尔玛相差甚远，但却是沃尔玛在德国市场上的劲敌之一，因为其拥有全德国最庞大、最密集的便利店连锁网络；每个连锁店的货品全国统一，而且，店内只有300种独家供应的产品，每一种产品都是在其他店购买不到的。虽然品种少，但每一品种的订货量是巨大的，这就拥有了控制权，争取到了最低价，公司借此构建起了自己独有的核心优势。
日本一家服装公司曾在前几年创造了一个销售神话，其在全国的连锁加盟店反潮流而动，推出了一种单一款式的夹克衫，颜色只有三种可供选择，但该公司通过精妙的策划，一年之内就在全国售出了上千万套。
三星电子的电视机生产比松下、索尼晚了至少三十年，其手机也比手机老大诺基亚晚了几十年，却在短短三年内即跻身世界五百强之列，原因何在？拼技术，拼规模，拼品牌，三星没有任何优势，作为后来者，机会何在？当时的市场环境下，大多数电子巨头都在走技术创新之路，而技术是可以买到的，三星借此避开了高昂的研发投入和风险，独辟蹊径，绕开技术壁垒，在手机设计上寻求突破，在全球建有四座国际顶尖水平的设计学院，拥有国际一流的设计人才，通过具有垄断优势的智力资本运营模式，打造出自己的核心竞争力，独步天下。
而杉杉呢？品牌塑造出一个四不像的怪胎，设计能力不上不下，同其他品牌似乎差别不大。杉杉有何优势？什么都有，什么也没有！
没有任何创新和突破的企业，渠道自然每每处于风雨飘摇之中，经销商底气自然不足，人心自然涣散，渠道冲突自然不可避免。
品牌整合营销时代，没有品牌的战略规划，没有品牌整合下的营销组合策略，自然没有足以抗敌的屏障，敌人随时都可以长驱直入。
有弊有利，化弊为利
渠道冲突的根源是直营店和加盟店距离太近吗？是店面太多，太密集惹的祸吗？
如果同一条街上，相隔不远，就同时有两家杉杉，情况会如何？消费者首先会联想到杉杉很强，能让经销商赚钱，否则，就不会同时有两家店铺了；其次，两家店的合力提升了公司的大牌形象，双方都受益；至于竞争的问题，即使杉杉不跟自己斗，也要面临其他品牌店的竞争。
一提渠道冲突，许多人就会想到恶性竞争，实际上其中的问题不在店面的距离，也不在价格上，而在有无系统统筹，彼此有无战略合作意识，策略性的竞争可以带来双赢的局面。
国外就有一个例子，两兄弟在同一条街面对面各开了一家服装店，而外人并不知情，两家店互相竞争，对着干，今天一家打五折，另一家就打四折；人气给爆炒起来，消费者以为蚌蛤相争，正可得利了；竞争的最终结果是肥水不流外人田，没有输家，只有赢家，全进了自家人的腰包。
星巴克的制胜之道也是集中密集开店，树立公司形象，培育消费需求。同一条街上对着开店的情况也有很多，两家的生意却都出奇的好。
成功没有逻辑，成功往往在化不可能为可能的地方发生。
冲突中机会显现
世界顶级品牌：皮尔卡丹、迪奥、阿玛尼、杰西亚、鳄鱼、梦特娇等在中国的经营实况如何？ 假货比真货多，假的比真的还真，甚至酿出了“李鬼打跑李逵”的闹剧。
2003年底，支撑不下去的意大利品牌“卓凡尼&S226;华伦天奴”选择了暂时从中国市场全身而退。上海市工商局商标处一位负责人在提及此事时指出，目前在国家工商行政管理总局商标局备案、本土企业正在申请中的加各种前缀后缀的“华伦天奴”品牌就有148个之多，仅上海一地，假冒或仿制“华伦天奴”的厂家就超过了190家。
国外大牌在中国沦为地摊货的现实情况下，正是国内企业品牌突围，渠道整合的大好时机。杉杉，您准备好了吗？难道地摊货的诱惑力远高于国内大牌的至尊地位？
杉杉路在何方
真理往往是简单的，但简单的未必是容易的。
正因为简单，许多企业往往熟视无睹，往往一改再改，而没有坚持做正确的事，没有重复去做正确的事。
杉杉正在变得越来越聪明，越来越大胆，却是越来越危险！
刘翔的品牌联想能助白沙飞翔，能让EMS更快，能给杉杉带来什么联想？杉杉牌运动西服吗？在白沙、EMS等将肉吃光后，杉杉却还要花1000万的高价买来啃骨头。
成功一定有方法，失败一定有原因，杉杉，路在何方？
