一直到90年代中期，还有很多企业对诸如“点子大王”、“策划大师”的神奇力量寄予厚望。他们希望通过想到个别好点子，就使企业脱胎换骨，这种想法并不是完全没有道理的，因为在80年代和90年代的部分时期，我国经济在整体上是一种“短缺经济”，在市场上有大量的潜在需求没有被发现、被满足，这时，如果有哪个企业敏锐地发现机遇，就很容易占领市场，利润率还非常高。“机会主义”确实是赚钱最快的一种办法，很多知名企业就是通过这种途径迅速实现飞跃式的成长。
但这种“守株待兔”的收获并不是市场的常态，进入90年代末，整个经济领域中那种轻松盈利的机会基本已经消失，在激烈的竞争环境中，需要的是系统的管理，而不是个别人的“灵光一现”。
如果错误的理解时代的精神，仍然对“点子”寄予太高期望，就成为一种非理性的行为，几乎不可能有什么收获。兵法讲究“正奇”结合，系统的营销管理就是“正”，灵感和直觉虽然仍然很重要，但只是“奇”。过份依赖“奇”，会非常危险。
在营销管理中，要强调系统管理和重点管理并重。系统管理是指综合运用营销管理的各种要素，加强长期整体的管理。重点管理是指在一段时期内，在一定条件下，以营销中的某个部分的管理作为工作的主要内容。
以联想公司为例，联想公司在初期只是一个渠道商，没有产品、没有品牌，没有营销信息系统，也不知道怎么做促销、不知道怎样制定营销计划，而是专注于建设销售渠道。建设销售渠道就是联想发展初期的重点。现在的联想在营销管理的各个方面、各个层次都达到了非常高的水平，这就是它在后来若干年的时间通过系统性的努力、持续改进营销管理的结果。
任何一家企业的资源都是有限的，很难面面俱到地同时做好全部的工作。在一定时期内，一定的竞争环境中对管理的需求是不一样的，所以没有必要、也不应该平均使用力量，企业应该首先集中力量改进自己最短的一块木板。一旦企业在某些方面领域内已经达到非常高的水平，培养出了大量人才、建立了很好的制度后，它就具备了一种自我运转、自我改进的能力，已经不需要企业把主要精力放在这些方面，在这个时候，企业应该审时度势，及时把工作的重点转移到其他方面。经过几次这样的转移目标，企业就有计划、有步骤地培养出了全面而系统的能力。
这种转移目标的行为，建立在企业对内外环境的一种判断的基础上，而且其本身就是一种系统性管理的体现。
今天的中国市场和5年前的中国市场有什么样的差异？这种差异到底有多大？
根据对过去2年里中国市场大量营销案例的研究，我们确信，今天的中国市场已经进入了营销的系统管理时代。如果过去能依靠营销组合中的某一个要素就可以取得成功，现在则需要各种营销要素的有机的组合才能有所作为。过去依靠铺天盖地的广告轰炸、雄厚的资金投入就能获取营销胜利，现在则除了基本的实力因素，还必须在渠道网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力，仅凭一个突出的优势已不再足以成就一番事业，而一个小环节的闪失却可能酿造无法回避的失败。
有些公司之所以轻视系统管理，与其轻视营销的财务评估有直接关系。轻视财务损益的表现包括：
第一，过份、片面强调市场份额，不去计算这种市场份额到底能够给企业带来多大短期和长期的收益；
第二，不做损益分析，不知道什么产品盈利、什么产品不盈利；不知道哪些产品盈利多、哪些产品盈利少，不知道新产品开发的成功率以及成功率在若干年中的变化趋势；
第三，不重视利润的变化规律，不重视各种销售渠道、各个经销商对企业利润的贡献大小。
在这种局面下，企业对整个营销体系的了解非常“粗放”，不能掌握住整个营销体系中的关键细节，必然在行动中重点不明，所以也就无法进行系统管理，也就是说，既没有系统管理，也没有重点管理。一旦竞争对手能够在系统管理上领先一步时，这种企业就会很快陷入被动的局面。 |
