浪莎营造“家企业”2

　　在这样的思路下，2004年，翁荣金把浪莎原来提倡的三个价值观“视员工如亲人、爱浪莎如自家、把义乌当故乡”变成了“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”。翁荣金强调，为员工幸福着想是首要的，是一切事情的起点。他对管理人员说：“企业就像一个人，不同的环境、不同的群体、不同的沟通方式便会产生不同的个性，这种个性便是文化，创造一种健康温馨向上的企业文化便会让我们的员工生活在幸福之中。”

　　以为员工幸福为起点，让浪莎找到了一个推进各项工作的着力点。这个点是温暖的，而不是冷冰冰的。提出了这个价值观后，浪莎在公司里发动了一场大讨论，题目就是：“谁来为员工幸福着想？”

　　是谁呢？翁氏兄弟当然首先要为员工幸福着想。他们设立了一笔专项基金，扶持有困难的家庭，解决他们的后顾之忧；在义乌曾经出现罕见的水荒和电荒时，浪莎提出“宁停生产也要保障员工生活用水用电”，专门派车拉水到公司。然而，单单是翁家三兄弟为员工的幸福着想吗？不，讨论的结果是：所有的人都应当为员工幸福着想。

　　比如：生产经理应当为员工的幸福着想。如果由于生产安排不合理，造成车间员工停工或工作不满负荷，员工的工资就会受到影响，那么他们就没有为员工幸福着想。如果采购经理没有把原料及时采购到位，造成车间大面积的停机，那么他们也没有为员工幸福着想。如果负责公司产品销售的经理、业务员，由于自己工作不到位导致公司资金紧张；如果各车间的正副主管，没有活干时给员工放假，而不是主动与生产经理协调沟通，寻找活源，合理安排好生产，那么他们也没有为员工幸福着想。甚至，如果作为基层管理人员的组长、质检，因为自己心情不好就对员工给予高额罚款；维修设备的师傅，因为技术不过硬或工作态度导致挡车工的离厂，他们也没有为员工的幸福着想。

　　通过这样的讨论，浪莎巧妙地把提高管理的触角伸到每个角落，去推动每个人，而其表现出来的方式却充满温情。通过这种方式，浪莎已试图在建立一种充满着“家”的氛围的企业文化，翁荣金显然已经感受到这种努力带来的好处，他说：“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”
成长的“家”

　　既然浪莎是“家”，它就应当是使人留恋的，不想离开的。翁家三兄弟都很喜欢说这样一句话：浪莎是我一生的事业。而且他们希望浪莎不仅是自己一生的事业，而且成为所有员工一生的事业。不仅把现在的员工留下来，而且能不断地吸纳新鲜血液，让新加入的人也能融合在这个家中。

　　而这一切的前提，是三兄弟自己能够把浪莎当成自己一生的事业。创业时齐心合力、成事后分道扬镳甚至反目成仇的事例太多了。每当听到这种事，三兄弟也觉得很正常：如果志向不同，分家也不见得是件坏事。但在浪莎，三兄弟恐怕一生都会拧成一股绳，齐心合力地干下去了。

　　浪莎的股份目前全部被三兄弟拥有，他们持股的份额几乎相等。三兄弟的分工也很明确：大哥分管工厂和销售，二哥负责全面的管理，老三负责行政和财务。翁荣弟道出了三兄弟这么多年合作的秘诀：做错了事情的时候不要互相埋怨。浪莎这么多年来虽然发展得很顺利，但其实也有做错了事情的时候，这个时候，最重要是兄弟间的宽容与鼓励。

　　如何让其他经理人也把浪莎当成自己一生的事业呢？浪莎的经理人基本上都是自己培养的，比如三个副总在创业的时候就加入了，现在他们的爱人也都在公司工作。怎样把经理人留住？浪莎最有效的方法是：给他们发展空间。“如果他干得好，每两年就会提升一次，那他还会走吗？”翁荣弟说，浪莎发展空间很大，有事业部、有分公司、有合资公司，经理人只要有能力，都可以提上来。比如在浪莎在5年规划中，将会产生20个分公司总经理，这吸引了众多的目光，经理人在这里可以实现他们的理想，何必要到别处去呢？

　　对于一线的员工，浪莎也要尽力把他们留住。浪莎的管理层都会非常留心一个指标：员工流失率，如果哪个部门的员工流失率高了，会对相关管理者的绩效考评非常不利。翁荣金曾经发现很多员工刚刚来了不几天就走了，他特意让人力资源部经理去调查原因，结果发现很大程度上是管理人员对新来员工的重视程度不够造成的。他感到很痛心，对管理人员说：“每位员工都希望在关键时候得到他人特别是领导的指导和鼓励，一句话可以改变一个人的一生。每个人都希望沟通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重视，而我们恰恰忽略了这一点。我们的很多管理人员只埋头做自己的事，却把员工或下属忘记了。”

　　除了自己培养人才，浪莎对外来人才也张开双臂。浪莎有“袜子研究院”，还是国内为数不多的设有“博士后工作站”的企业之一，拥有5名博士。2006年，浪莎还一口气从意大利、韩国等引入了10名行业内很有名的专家，翁荣弟说，我希望他们也能长久地留下来，把浪莎当成自己一生的事业。