简单地说，创意产业就是将一个普通的鸡块变成KFC、将一块布料变成GIOGEOARMANI
关于创意，全球首富比尔·盖茨曾有一段经典的描述：“创意具有裂变效应，一盎司创意能够带来无以数计的商业利益、商业奇迹。”2003年，韩国的电影、音乐、手机和电子游戏四大行业有着两位数的增长，出口额超越了钢铁行业。在“韩流”的影响下，韩国跻身到世界文化产业的五大强国之列。英国的创意经济则从首相开始从上到下贯彻发展，到2003年，其创意产业对经济发展的重要性已经超过了金融业。
创意如何创富
创意产业是智能型产业，是从个人天分中获取动力的产业，是以知识产权的开采和利用来创造财富和就业机会的产业，那么，到底创意是如何创造财富的呢？
以美国迪士尼乐园为例。它不仅创造出米奇老鼠、唐老鸭、小熊维尼、狮子王辛巴等卡通形象，就连中国传统经典文化中的瑰宝《花木兰》的人文创意也成为了迪士尼在文化财富上创新的有力佐证，这不得不引起我们的思考：美国是如何将普通的生活消遣转变为成功的创意产业模式，使之产生巨大的文化、经济效益的？
简单地说，创意产业就是将一个普通的鸡块变成KFC、将一块布料变成GIOGEOARMANI，而这个机会来源于两个方面：一个是创新的能力；一个是商业价值裂变的能力。“创新”的概念在现代并不鲜见，早在1912年经济学家熊彼特就提出了这个单词，直至今天，中国已有80%的企业以“创新”为经营理念，融入到企业的管理法则中。但是说来容易做起来难，在现实中，所有的企业依旧在创新缺位的低端竞争中挣扎。
中国服装业能创新吗？
2005年美国时代杂志曾刊登的一篇文章：《中国还能创新吗？》，引发我们深度的思考：在世界服装业竞争环境下，中国还能创新吗？
谈到中国的服装业，有两个非常重要的第一：一是世界第一的“服装制造大国”，第二是世界第一的“服装出口大国”。然而在中国服装制造业如火如荼的虚假繁荣背后，却是用廉价的劳动力和庞大的市场培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相。拿8亿件衬衫换一架空客的事实，让中国服装业犹如天空里高高飘扬没有方向的风筝，生命线攥在别人手中。为什么中国服装业会如此被动和尴尬呢？最近几年，与美国的经济学者交流分析时，我认为这种处境的造成是基于以下几个原因：第一、中国有广阔的资源；第二、中国有非常廉价的劳动力，吸引着国际品牌的进驻；第三、中国拥有大量先进的进口生产工业设备；第四、中国有非常先进发达的交通设施、国际先进的物流产业；第五、中国有无数趋利的企业，对短期利益趋之若鹜。
颠覆世界服装业竞争格局的革命者
引领国际时尚潮流的往往是奢侈品牌。当今奢侈品王国当属PRADA、LVMH、GUCCI三大集团。细数这三大集团，无一不是历经百年，伴随上流社会贵族淑女们的花样年华的流逝而茁壮成长。它们是高贵、奢侈、稀有的代名词。它们满足了上流社会消费者的消费需求心理：高贵、与众不同、品位。而三大集团的年营业额也确实让国内服装企业咋舌。
LVMH集团的年营业额约为130亿欧元，GUCCI集团的年营业额约为25亿欧元，PRADA集团的年营业额约为17亿欧元。这些数字使国内的服装企业望尘莫及。奢侈品牌百年之路，也经历了诸多曲折。曾经在二战后经济萧条的1949年的欧洲，一名身穿“DIOR”的妇女被一些愤怒的家庭主妇当街将衣服撕破。这就是时尚界著名的“平民事件”，它预示着时尚不再是上流社会小部分人的需求。随着战争硝烟带来的颓废影响，人们对于物质需求日渐高涨，大众时尚即将来临。事隔20年后的1969年，一个品牌将预言变成了现实，那就是GAP。经过近40年的极速扩张，GAP已经成为了一家拥有超过3000家店铺、年销售收入超过160亿美元的超级服装品牌零售商。它如何突破奢侈品牌苦心经营的网络，牢牢占据市场？答案很简单，两个字：创新。它的创新表现在两个方面：其一是将零售和连锁合二为一；其二是把连锁经营和传统品牌合二为一。GAP采用SPA模式（SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel－“自有品牌服装专业零售商”），通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节，并借助供应链管理的手法，创造了简洁并平民化的时尚。
UNIQLO曾经只是日本一家小小的服装店面，当年轻的柳井正接手时，他就下定决心，要将UNIQLO打造成为每个人都爱穿、穿得起的品牌。但是由于其价格太过低廉，反而使消费者无法产生价值认同感，竟发生很多消费者买了UNIQLO衣服后将外面的纸袋扔掉，换成GAP的包装袋的现象。这深深打击了柳井正，同时也使他明白品牌的重要性。于是他重新定位将UNIQLO建设成国际时尚品牌、成为全球大众真正适合和喜爱的时尚服装。在2006年，它在中国打出的招聘广告是“你希望进入一个2010年年销售额为1兆日元（约770亿人民币）的企业吗？”相比较起来，年产值30亿就沾沾自喜的国内服装企业应该深刻反思。
然而UNIQLO并非毫无破绽，虽然有如此巨大的低价冲击力，但是“款少量多”是它致命的缺陷。这时，一个来自欧洲二线国家西班牙的品牌——ZARA，以“款多量少”的经营策略再一次印证了“创新”的价值，它大大冲击了市场，颠覆了原有的经营模式，成为时尚业的“紫牛”。2005年全球100个最有价值的品牌中，ZARA位列第77名，快速地超过了GIOGEOARMANI、PRADA等国际奢侈大牌。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。
ZARA之所以成功，是它掌握了“将流行的东西快速地变成商品”的秘诀——快速时尚。一批专业的ZARA人员在世界各个角落包括发布会、街头、酒吧、电影院等等场所搜集各种时尚情报，并及时反馈给总部。总部的200多位设计师将这些流行元素变成了设计图，迅速生产后配送到世界各地的门店进行销售，整个过程只需要两周时间。简单分析ZARA成功的原因，主要有五点：顾客导向；垂直一体化；高效的心理管理；强调生产的速度和灵活性；独特的价格策略。
ZARA满足了大众市场需求的时尚低消费。另一个创新者，是来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M。相对于我们为中国服装业居于世界服装产业链的末端而寻找这样那样的借口，来自两个欧洲二线国家的服装品牌ZARA和H&M却通过创新影响全球的时尚消费、颠覆国际服装业的竞争格局，这不得不引发我们行业创新能力的思考。
创意产业,中国服装业的提速引擎
在历史上，中华民族并不欠缺创新能力。
笔者在意大利参加年会时，总领事对笔者说过这样一段话：“这么多年我们感谢中国对我们的帮助。中国买了我们大量的设备，连我们刚开发出来的都搬走了。”
作为被感激者，笔者并没有感到荣耀。中国的服装业只有向第三产业提升才是发展之路，要实现这点，我们必须从以下几个方面入手：
创新的信息搜集和分析能力。像打仗一样，把信息当作最重要的资产去管理，如同ZARA。
创新的全球资源整合能力。真正的国际化能力取决于两个方面：一个是国际上对品牌的认可能力，一个是国际化资源的整合能力。我们举个日本的例子，当年日本叫“和魂汉才”，后来叫“西为和用”，都是把国外最好的东西请进来，而不是简单的抱着民族的大柱子。
创新品牌和市场运作能力。在目前的发展阶段，还在考虑产品的质量问题就是最大的问题，对生产的痴迷和对产品的孤芳自赏将会使我们丧失市场的机会。
创新的产品快速设计能力。最近几年，时常与国际著名品牌的设计师交流。其实中国不缺乏才华横溢的设计师，但不要一味的自己闭门造车，既要弘扬中国时尚，也要吸收国际理念，这样才是一种完美的结合。
我们不能再漠视国际品牌的入侵。
中国的市场就如同非洲的大草原，大草原上第一个奔跑起来的是羚羊，他拼命地奔跑，为了在天亮之前能喝到水，开始他一天的征程。第二个奔跑起来的是狼群，它们要在羚羊去喝水的路上吃掉它们，第三个是狮子，它必须赶在狼群之前吃到羚羊。没有任何外在的力量在导演这一切。激烈的竞争使我们意识到加强创新经济的重要性，这是中国服装业的一次机遇，更是一次巨大的挑战。（
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