我想这个问题是毋庸质疑的。谁不希望自己的企业能基业长青？谁不希望自己的企业成为百年老字号？
要想成为百年老字号，仅以个人能力来经营是不够的，一个人能力再强，你能做得了多少事情？企业做大了，每天又会发生多少事情？有一个企业家这样说“在我的企业只有十来个人的时候，我要站在队伍的前面，冲锋陷阵，身先士卒；在我的企业有一百个人的时候，我要站在队伍的中间，前后兼顾；在我的企业有一千个人的时候，这时我应该站在队伍的后面，纵观全局，把握方向”。这段话其实是说明了一个企业老板在企业不同的阶段应该做不同的事情。在刚起步的时候，这时候事情相对来说比较少，一个人可以处理得了，所有的事情都是由老板来做决策，甚至于开拓市场都由老板亲自去做；企业发展起来后，老板要做的就是兼顾到企业内部的各个方面，把各部门协调起来，让企业内部的各个部门在自己的带领下正常运作；而在企业发展到一定程度的时候，老板要做的更多的是企业战略的决策，把握企业发展的方向，方向对了，企业才可以快速发展，而那些日常事务，则交给各部门按正常流程进行就行了。
事实上，现在的市场环境也不再是个人英雄的年代，企业的每一个细节出的问题都可能会导致不可挽回的后果。最近的SK-Ⅱ事件，就因为危机公关没有做好，导致全线退出中国市场。前两年在福建的旺旺集团0泡果奶事件，也同样因为危机公关不及时，不到位，致使0泡果奶退出福建市场。连这些国际国内知名的公司都会产生这样那样的一些问题，难道我们福建企业的老板仅凭一个人的力量就不会犯错吗？
制度推进、团队推进的目的在于通过体系化的运作，建立流畅的PDCA（计划、执行、监督、调整）机制，尽可能的降低由个人主观因素造成的失误和漏洞，达到企业持续快速发展的目的。
产品创新力不够
我们注意到，福建企业很多，产品很多，但是有原创代表性的产品却很少，这是为什么呢？带着这个疑问，我们对福建企业的产品研发过程进行了调查。调查后发现，福建企业的新产品基本不存在独立研发的情况，食品的新品就是老板出国考查，在国外看到一些新的产品，感觉不错的，就买些回来进行研究，如果现有设备能够生产的就进行设备调试后生产，如果不能生产的就引进生产线进行生产，产品下线后新品就算出来了。而服装企业则是通过企业内部人员四处看样，不管国外国内，看中了就照抄一份，连设计师都成为改版师了。
当然，说到这里可能会有很多人都不服，说我们福建不是有雅客V9，不是有中华立领，不是有奇客全麦饼干吗？是的，这些都是具有独创性的产品，但是，我们福建如此多的企业，有几家企业推出了自己独创的产品？上万家的企业，却只有数得出来的几个属于自己独创的产品，这个比例是不是太低了？
企业开发新产品要承担很大的风险，为了减少风险，新产品的开发就必须按照一定的科学程序来进行。通过这些程序对各种新产品的构思和创意进行层层筛选和试制，就能使新产品的开发效益得到比较可靠的保证。这一科学程序一般可以分成构思、筛选、产品概念、商业分析、市场分析、产品试制、市场试销和批量上市等八个阶段（如图）。
通常企业的产品构思来自于顾客、竞争对手、中间商、科技人员、企业管理人员、营销人员、其他研究和咨询机构。而我们看到福建企业的新品构思大部分来自于竞争对手，这种产品的跟随战略在企业规模较小的时候能有效降低经营风险。这种产品的跟随战略能让企业生存，却不能让企业做大。产品创新企业最典型的例子就是3M公司，这个企业每年可以取得数百项专利，几乎涵盖了各个领域。连洋式快餐肯德基都针对中国人的消费习惯推出了各种新式产品，而我们的企业却还是在互相抄袭，这样就会导致产生下列后果，即品牌形象难以提升，附加值越来越低，产品同质化严重，营销费用却越来越高，于是企业就陷入一个恶性循环。
产品创新是企业的生命力，是行业领跑还是跟着别人后面喝汤，这都取决于企业是否能进行产品创新。
企业在发展历程中每一个转折点都应该把握好。因为把握了中国改革开放的转折点、把握了行业发展的转达折点，福建企业创造了历史，制造了辉煌。现在又到了企业发展的另一个十点路口，福建的各位老总能否抛开固有的思维模式，转变思路，一如既往的准确把握企业发展的方向，这是企业能否从成功到辉煌的关键。 |
