4月2日，中国国际服装服饰博览会女装展在京开幕，红人服饰的展台迎来了如潮的参观者。新颖的设计、亮丽的色彩、考究的做工吸引众多目光，经销商、加盟商纷至沓来。
红人再次成为瞩目的焦点。此前，红人以“连续3年销售过亿元”列入“2004湖北企业界20件大事”。
从当年20多名员工的小作坊，到如今成为中国服装行业销售、利润双百强企业；从武汉品牌、区域品牌，发展到全国知名女装品牌。无疑，红人成为汉派服装的领头羊之一。
红人是靠什么崛起的？红人之路对汉派服装重振有何借鉴意义呢？
洋品牌与本土品牌
上世纪90年代中期开始，汉派服装界刮起了一股“洋品牌”风，好像名字越怪越好，越洋越好。有的就地改个英文名，有的则到境外注册新品牌。
红人也不甘示弱。1995年，“红人”改成其英文音译名“瑞德曼”，想借此洋名字博得消费者的青睐。然而，事与愿违，2年过去了，在其他企业突飞猛进时，“瑞德曼”却一直原地踏步，业绩平平。
痛定思痛。创业者们意识到名字不是决定因素，发展慢的主要原因还是产品技术含量太低，与市场需求和流行时尚不合拍。
于是，他们决定放弃被戏称为“累得慢”的“瑞德曼”，重新改回“红人”。同时，从广州高薪引进打版师，改进服饰版式，以收身等表现手法，展现女性身材的曲线美，一改宽大的风格。新的“红人”春装在武商、中商、汉商等大商场一面市就受到消费者的青睐，销售量同比增长40%。困局顿时扭转，坚定了红人走质量技术发展之路的决心。
目前，汉派服装已经在香港、台湾、法国、意大利等国家和地区注册30多个洋品牌，可许多洋品牌在市场上遭遇尴尬。红人服饰总经理唐冠洲认为，品牌最重要的并不在于名字的叫法，而在于产品本身。
他说，红人也并不拒绝洋品牌，与法国合作的ANI－MAL品牌正式在此次博览会上亮相。
多元化与专业化
一些汉派服装主导品牌掘起第一桶金后，开始向多元化发展。一时间，房地产业、酒店娱乐业、足球业都有了汉派服装业的影子。
此时，红人也面临同样的诱惑——坚持主业，利润率日渐稀薄；多元化，隔行如隔山。这是企业发展的一个重要关口。经过认真研究分析，红人最终决定，在坚持女装为主业的前提下，有限度地多元化，组建以红人服饰为主导的红人集团，进行多元化经营，而红人服饰公司有极大的自主权。
唐冠洲说，这是一种制度创新。红人集团就像一个投资公司，红人服饰则是一个服装企业，这就解决了多元化与专业化的矛盾。
就在别的主导品牌因“失血”过多，缺乏设计创新、市场开拓的后劲时，红人开始发力，充足的研发资金使红人服饰在女装天地里挥洒自如：花重金在上海、深圳、香港、巴黎等地建立设计工作室，组建了由国内外近30名设计师组成的设计团队，推出“菲炫”大众品牌……
红人集团又将近几年经营房地产的盈利，大部分投向孝感红人女装出口基地建设，兴建华中地区一流女装出口加工基地。
做企业与做文化
10多年来，汉派服装企业潮起潮落，各领风骚，只有为数不多的企业一直立于潮头。“我们要做百年老店、常青企业。”唐冠洲说，“这要靠文化来传承，所以我们一直很注重建设红人企业文化。”
松下幸之助曾说，数十人企业靠人才管理，数百人企业靠制度管理，上千人企业只有“上帝”能够治理。这里的“上帝”就是经营管理理念在员工中的高度认同感，也就是企业文化。
早在2000年，红人就与武汉大学商学院签订共建红人管理模式战略性合作协议，推进企业由家族式管理向现代企业管理模式的转变。企业文化建设便是重中之重。
红人的企业文化坚持“有德有才重用，有德无才培养用，无德有才不用”，放手让部下工作，强调团队精神，创造宽松环境，让员工快乐工作、快乐生活。
同时，公司建立起适合企业特点的信息管理系统，总部能实时看到全国400多个网点的经营情况，适时调度调配，企业资金周转率大大提高，库存额度比过去降低30%-40%。
从做企业到做文化，红人完成了惊人的一跳。
独木与森林
尽管在这次服博会上红人收获颇多，但唐冠洲却有种强烈的孤独感。两年前，还有上十家汉派服装联袂进京参展，刮起了“汉派旋风”。而如今，只有红人一家女装企业参展。在展会现场，其他地方响亮地打出了“中国女装看杭州”、“中国童装看佛山”的标语。“我为汉派服装感到难过。”唐冠洲一脸严肃地对记者说。他说，红人像一只孤独的领头羊，奋力奔跑，压力很大。汉派服装就像一片森林，需要更多的参天大树，共同支撑这片蓝天。汉派服装要携起手来，发挥狼群效益，共创辉煌。
事实上，汉派服装迎来了第二次发展机遇。近2年，中小型服装企业纷起，武汉市已有6300多家纺织服装企业，年销售收入110多亿元，产量3亿件。
但一个不争的事实是，企业多而杂，品牌散而乱，在全国叫得响的龙头企业更是寥寥无几。同时，仿冒抄袭、互挖人才、竞相降价等恶性竞争的事情时有发生。
独木不成林。只有形成集团军的优势，汉派服装才能重新振兴。
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