兔仔唛童装成功的秘密武器

　   在竞争日趋激烈的中国童服业界，卢总领导的兔仔唛童装无疑是一匹黑马。2002年起至2005年仅仅3年以超速发展的模式快速进入品牌转型，零点起步，用半年的时间完成渠道的整合，建立全国二十三个省会的特许经营模式，用了一年的时间以发展成专卖店遍布全国三百家店，用了两年的时间使专卖店的数量增加到500家店，用了三年的时间使各级代理商从批发市场完全脱离出来，兔仔唛销售产值由当年的1200万元按照每年百分之百递增的速度,03年为2800万元，04年为5000万元，05年为一亿二千万元，以上惊人的数据足以说明兔仔唛一路狂奔，成为广东童服商圈一大热点，兔仔唛的成功造就了一大批品牌跟风，形成了今天童服新竞争的格局，

　　笔者，魔介（中国童服第一咨询机构）冯营浦先生，早在五年前为兔仔唛所书远景规划，其中一段话验正了当前的广东童服的形式，兔仔唛从“非常兔仔唛，你爱我也爱”到“我的宝贝，天下无双”到“刘洋宝贝”是童服营销一大成功之点，笔者有幸在非常兔仔唛创业之时以品牌总监的身份领引兔仔唛起步，鉴证了中国童服的起步与发展，关注兔仔唛，更多的人发现，兔仔唛的跳跃式发展，成功主要分为9个秘诀。

　　企业觉醒：创新方可制胜

　　兔仔唛的当家人卢总，敢于从兔仔唛的低层面的批发市场率打出走品牌创名牌的经营战略。制定三大发展方针，一手抓产品，一手抓市场，中间求展，通过市场调查，并发现中国童服童装缺产品架构，缺产品个性，缺营销思路，缺管理人才，缺终端导入，缺合作多赢理念等，因而打出文化营销，产品销营，加强对竞争对手的研究，提高产品价位，提高服务水准，培训，小战术得市场，大谋略赢天下。

　　领袖团队，人才谋略

　　当然所有这些首先离不开人力资源的整合，兔仔唛领袖们在创业之初，就非常精确提出“财富共创，荣耀共享”和“凡事闷心处问，是否竭尽全力”经营理念，企业通过找问题查原因等方式，优化内部的管理环节，兔仔唛企业的成长与“先让内部人员富起来”的人才激励，有着非常重要的关系。

　　“非常兔仔唛，你爱我也爱”开创童服文化营销

　　兔仔唛的经营创新，特别营销策略的创新是童服史上只埋头干活，不看路，没有营销，笔者从成功的品牌营销借鉴，抓住儿童天真活泼又不失攀比的小精灵，小主意等内心思维，好东西“妈妈我也要”，策划“非常兔仔唛，你爱我也爱”打响中国童服变革第一枪，兔仔唛在以后的营销实战中，一直坚持着文化传播，特别善用广告语个案中始终强调简单不失内涵，比如“我的宝贝，天下无双”。

　　差异化错位经营

　　只有差异，才能错位，兔仔唛的差异就在于制造核心竞争力，而核心竞争力这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家l提出。它指的企业组织中的知识积累，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。但……

　　1）竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

　　兔仔唛的差异化竞争力主要体现市场需求的制造，在过去很少有人注重卖场的搭配，色彩的统一，服务的统一，管理的统一等四大差异，笔者提出产品系列化，系列延伸化，上下结构化，男女多样化，风格独特化，今天许多童服童装厂家也正是运用了这种产品概念，很好！

　　从批发市场切入逐渐完成渠道整合

　　切入、整合、提升是兔仔唛从批发市场开始，随着终端市场的逐渐规范，最后分别从一个一个的省级市场代理商开始，从写字间到标准店，形成气候，这就是笔者的童服童装从价格脱离，实现品牌大逃亡，转型。

　　战略联盟

　　战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗马杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。就联盟的发展趋势看，笔者认为：未来企来发展将是联盟的发展，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。公司通过虚拟化快速解决品牌发展中的资金、技术、人力等问题，实行外包，企业专做自己善长的产品研发，营销推广，物流计划……

　　业务流程重组

　　兔仔唛品牌的发展过程很重要的是内部流程重造，特别是先后引进各类高端人才，对内部运作的辅导，人员的培训，从而满足了企业发展需要产品开发极大化，销售极大化，管理精确化，服务精细化。对企业的业务流程进行根本性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

　　品牌管理

　　有人说做兔仔唛品牌门槛高，要求多。是的，品牌经营的是店铺上货率，视觉印象，陈列，促销，没有绝对的品牌形象形贯彻和价格政策，很难取得消费者对品牌的认识和忠诚，兔仔唛始终强制贯彻，产品在店铺的唯一性和VI的正确性。  兔仔唛对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

　　终端（四统一管理）带动全国终端市场

　　笔者将兔仔唛品牌的发展归纳为三个阶段：第一个阶段2002－2004年，是企业的初始阶段。在这3年里，他们完成了三个积累，一是资金的积累，二是经验的积累； 三是加盟店。第二个阶段为2004—2005年，是企业的起步阶段。主要标志有四个：一是新建了厂房，新招更多的后道工序员工，二是进行了企业的规范化建设,三是抓质量、创品牌力度，第三个阶段为2005—2006年，是企业的快速发展时期。公司产值达到1.2亿，创历史新高。

　　一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特许连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特许连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种管理模式，而这种管理模式是连锁专卖店学习的样本。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特许连锁，扩大企业的竞争力度和宣传力度。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拔能力和资金，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，兔仔唛这样做是一个不错的选择，公司对总代实行四个统一管理，公司对市场进行检查，上货管理、价格管理、形象管理、服务管理终端，四统一管理带动全国终端市场。

　　“门槛！门槛！门槛！”，兔仔唛2002在中国童服批发市场，第一次发出来的声音，打破了中国童服批发市场从古到今前厂后的经营模式，引爆中国童服的变革……更值得一提的是：从非常兔仔唛营销，冯先生所创兔仔唛精典案例对广东童服品牌的崛起有着深远的影响力。